杰克·韦尔奇(杰克·韦尔奇自传思维导图)原创2021-06-04 16: 07长安财经

两个月前，我做了一个杰克·韦尔奇《赢在公司》的阅读和分享，结合自己的工作经验，谈了管理团队的概念。本文根据分享演讲整理而成，与大家分享。

杰克·韦尔奇已经出版了三本书，第一本是《杰克·韦尔奇自传》，第二本是《赢》，第三本是《商业的本质》。我很早就在读杰克·韦尔奇的自传，Win是2011年读的。当时我带了一个大规模的团队，我也和团队一起总结了很多经验。看完这本书，感觉像是相见恨晚。因为我自己探索的很多成功的经验和失败的教训都在这本书里总结了。我非常赞同杰克韦尔奇倡导的GE管理理念，现在我们公司也要求管理层学习Win。在我们团队里，我让我们的总监、经理、主管、组长看了这本书。

Win分为四个部分:

第一部分讲公司管理和团队管理的基本和共同原则；

第二部分讲的是公司如何赢得市场竞争，这是一个与公司相关的话题。

第三部分讲的是如何确定你的战略，应对整个行业的竞争；

第四部分是关于个人职业规划，如何实现工作与生活的平衡。

本次分享主要介绍前两个部分，即前十章共同原理和公司管理。首先，为什么要学习Win？这是回到我们自己的检查:

丁香园在我印象中曾经是一个慢热的公司，尤其是我们部门过去:崇尚无管理水平；让大家自由发挥自驾；主张无为。这颇有点老子哲学的味道:小国寡民，鸡犬相闻，老死不相往来。

但是有什么效果呢？当部门的团队规模达到100人以上时，几乎处于半瘫痪状态。大多数人做事很慢，没有人知道有多少条产品线，项目总是没有期限，进度总是没有反馈，结果也没有人负责，好像什么都推不动。

今天我们公司有近千名员工，事业部有200多人。移动互联网竞争已经进入下半场，未来几年，我们将真正争夺最后的赢家。在这种刺刀见红的白热化肉搏战中，如果还停留在慢公司阶段，可能会失去制胜的机会。所以丁香园的高管们达成共识，一定要快速前进，成为互联网医疗领域的最后赢家。那么《赢》这本书从个人、公司、行业的角度告诉我们如何达到赢的结果。

第一章使命和价值观

去年八月，我们公司的主管们聚在一起开了两次长会。公司的所有高管都花了那么多时间在什么事情上:讨论公司的“使命”、“愿景”、“价值观”？我们为什么要这么做？赢在第一章告诉了我们答案:一个优秀的互联网公司，必须有明确的使命、愿景和价值观，才能支撑公司长期的“赢”的结果。

苹果的使命是什么？就是:“提供无与伦比的良好产品体验，带给人们难以想象的电子消费体验”；阿里巴巴的使命众所周知，那就是“让天下没有难做的生意”；丁香园也有自己的使命:“连接医疗健康领域的利益相关方，构建数据驱动的医疗服务平台，让大众享受可信赖的医疗服务”。

有使命的公司一定有价值观。价值观是什么？不是公司的规章制度，因为规章制度是很明确的要求，而价值观是更宏观的东西，告诉我们公司的每个人我们做什么是好的，做什么是不好的，引导我们往好的方向去做。只有全公司的同事在价值观上达成了高度的共识，这个公司才能避免内部的分裂和内耗，这样我们才能成为一个战斗力非常强的高效团队。

丁香园的价值观实际上是通俗易懂的:

我们要求诚信；我们要求诚实和透明；我们要求敢于担当，尤其是领导者要有担当精神；第四个要求是开放的心态，你不能是封闭的心态；我们要求完全的奉献；我们要求大家平等，互相尊重，不能因为职位不同，分工不同而轻视同事。我们希望创造一种人人平等的文化。最后，我们要求渐进创新。

这是丁香园坚守的价值观。这个价值告诉我们，作为一个员工，我们应该在公司的规章制度和劳动手册之外做什么，什么样的行为是正确的，鼓励去做的，公司希望塑造什么样的行为。

Win第一章介绍价值观。GE是如何强调价值观的？就是在公司的会议上，无论大小，不断重申关于使命的问题，每个角色和项目都要和公司的使命挂钩。也有很多GE的价值观。在实践中，这些价值观必须得到贯彻和研究。

杰克·韦尔奇在第一章也提到，有些公司严重违背价值观就会衰落。比如安然作为能源巨头倒闭，安达信做了违背自己价值观的假账，公司最终倒闭。其实价值观从短期来看似乎不是特别重要，但从长期来看，它塑造了一个公司最根本的竞争力。

当我带一个团队的时候，我希望这个团队的所有成员追求一个共同的目标；在做事的方式上，对事物的认知才能一致。如果每个人对一件事的看法都不一样，有的人认为可以放宽，有的人认为应该更严格，那么团队就会出现问题，内耗，最终达不到目标。价值观的意义在于统一大家的思想、目标和行动，这样才能成为一个非常有效的团队，才能在市场竞争中取胜。

第二章诚信

诚实是我特别强调的一点。在我过去的职业生涯中，我有超过十年的团队经验。我发现诚实是团队管理的基石。如果你不诚实，什么都不要谈。当团队中没有诚信的氛围时，很多小事就会发酵，被误解成很严重的问题。员工之间，员工和领导之间，员工和公司之间，都会有互相猜疑。我自己也经历过这种不诚信的团队，见过很多。那么什么是不诚实呢？举个例子:

去年行政部进行了一次固定资产清查，统计了办公电脑的mac地址。当时我们部门很多人私下猜测，为什么公司要统计我们网卡的mac地址。他们想监控我们的在线行为，偷看我们每天在工作中做什么吗？然后，就被辟谣了。我刚接手CTO的时候就是这样。当然，事后我发现是有人在故意指导我。

这件事的背后，只是一次固定资产的盘点。为什么会发酵？因为这个团队过去没有坦诚交流的习惯，所以大家都私下揣测。事情发生时，没有把问题说出来，也没有给同事、领导、公司反馈。而是关起门来偷偷传播小道消息，猜测公司做了什么。这样的团队是一个没有信任的团队，各种问题都会出现。

怎么才能坦诚？当我接手这个团队时，我花了很多精力和很长时间，一点一点地塑造诚信文化。全师220多人。目前并不是所有人都养成了坦诚沟通的习惯，但是在我们董事和经理的层面，已经逐渐建立了坦诚沟通的文化。是如何建立的？

首先，领导者必须诚实。

如果领导自己不诚信，什么都隐瞒，别人根本不相信他，那么诚信沟通的文化就无法建立，各种流言蜚语也就散了。这是一件可怕的事情。一旦谣言四起，这支队伍的战斗力就会被严重削弱。

在乔布斯的自传中，最后一章是他的自白，其中包含以下一段话:

我们彼此如此坦诚，任何人都可以说我是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们发生了一些激烈的争吵，互相大吼大叫，这可以说是我最美好的时光。当我在别人面前说“罗恩，那家店看起来像狗屎”的时候，我并不觉得难受。或者我会在负责人面前说，“天啊，我们他妈的搞砸了这个工艺”。这是我们的规则:“你必须超级诚实”。

有时候我对别人很严格，可能没必要这么严格。我还记得里德(乔布斯最小的儿子)6岁的时候，他回家，那天我刚炒了一个人。我当时就在想，一个人怎么会告诉家人和年幼的儿子自己失业了。这一定很难。但总得有人做这样的事。我认为确保团队的优秀永远是我的责任。如果我不做，没人会做。

是的，我们通过很多渠道知道乔布斯是一个暴君，但是你可以看到乔布斯的内心独白，他是一个诚实的践行者。他的坦诚已经到了残酷的程度，撕开了一个人自尊的面纱，直指问题最真实的一面。

在乔布斯时代，你会看到苹果在产品上的统治力是多么强大，为什么iPhone是乔布斯而不是别人做的；为什么乔布斯去世后，苹果的创新力在下降？iPhone为什么开启了移动互联网时代。就是因为有这样一个领袖，他撕碎了所有的虚伪，直指事物的本质。没有坦诚的态度，这一切都做不到。

当然，我也不能说每个人都要坦诚到没礼貌的地步，互相骂。但是我们应该这么做。当我们发现对方有问题的时候，我们应该指出来，而不是回避。回避它们只会让问题变得更糟。我们必须坚持诚实的态度，这是团队管理的基石。我写过一篇文章《诚信的力量》。你可以读一下。

Win还提到了如何做到诚实:

每个人，每个管理者从自己做起；

长期坚持；

我们要做出一些勇敢的决定，不要回避那些我们不好意思说的话。

比如一个下属表现不好，但你不想得罪任何人。你想为团队创造一个好人的形象。有什么问题我就不说了。即使我说出来，也是很委婉的方式。这些都是不诚实的态度。

其实你对他并不满意，只是你没有告诉他这个问题正在酝酿到非常严重的程度。结果他做不好事情，拖累了公司和你的业绩。这个员工不会感谢你的包容。他会觉得自己在这个团队里没有成长，离开后很可能反而会怨恨你。作为中国人，我们总是希望避免冲突，但实际上逃避无助于解决问题。

从我多年的经验来看，当你意识到潜在的问题时，最好及时解决。当问题出现时，他们会得出最坏的结果。任何掩盖或试图拖延问题的行为，最终都会导致更糟糕的结果，所以最正确的做法是勇敢地刺破脓包。有问题就让它早点爆发，一次性处理，而不是拖拖拉拉。这就是我们处理问题的时候，要秉持坦诚的态度，所以这就是我所说的修行诚信。

第二，要勇于担当。

对同事要勇敢，敢于指出他们的问题，尤其是表现不好的，要批评管理。我为什么不给你加薪，给你发年终奖，我为什么要解雇你？这些对话和冲突会让你觉得不舒服。尤其是当你和很多表现不好的同事交谈时，他们的抵触情绪和情绪会反过来影响你。但是你知道，如果你想做正确的事情，你必须有这样的勇气。

3.诚实意味着你应该公开透明地做事。

做任何事情，做一个决定。你应该让每个人都知道你为什么这么做。原因是什么？开诚布公，我们很多领导和管理者喜欢偷偷摸摸做事。他们会觉得这件事一公布很多人就有意见，处理起来很麻烦。不动声色地把事情做好是不对的，公司也容易造谣。如果没有公开透明的态度，团队就无法形成良好坦诚的沟通氛围。

最后，诚信是一把双刃剑。要求员工诚实，也要求你诚实。如果你不诚实，你的团队也不会诚实。这是对管理者的要求。

第三章评估

绩效评估应力求公平有效。简单来说就是一个字——区别对待，赏罚分明。

刚来丁香园的时候，发现我们部门吃的是同一个大锅饭，没有赏罚之分。整个部门一年只考核一次，到了年底考核规则模糊，就是领导一个人关起门来给所有员工打分，100多个人就凭感觉打分，这是不好的做法。

当我给团队经理考核权限时，有些经理也是不合格的。有人向我提交的评分结果是“好好先生”。极端的情况下，组长交上来的评价结果都是A和B，都在前20%，只有优秀和突出，连好都没有。这不就是吃大锅饭吗？

在一个团队中，有表现优秀的人，有表现一般的人，也有表现相对较差的人。作为管理者，要区别对待:对于表现好的，要奖励，鼓励他们做得更好；我们应该警告表现不好的人，要求他们改进工作。如果我们总是表现得像个好人，每个人都很优秀，很突出，那会严重伤害那些真正表现好的人。他们会想:“啊，我一年到头都很努力，得到的其实和最差的人一样，年终奖也差不多。大家都一样，那我为什么还要努力？」

来到丁香园后，一位一线员工给我留下了深刻的印象。我觉得他的素质很好，但他当时的工作表现很消极。我去调查了他过去的情况，发现他连续几年都是公司层面的优秀员工。于是我跟他聊了聊，开门见山，问他为什么这么多年来作为一个优秀的员工，他的表现这么差。

他跟我说，他觉得公司没希望了:“你再优秀，也不会升职，也不会有奖金。别人表现最差和他得到的是一样的，那为什么一定要表现好呢？我在这个公司的前途和未来在哪里？ぃ.这是管理者的失职。我给他定了新的目标，给了他明确的承诺。果然，他的表现越来越好，很快就被提拔到了经理的位置。

这个真实的案例告诉我们，作为管理者，一定要区别对待，奖惩分明。我们应该区分2-7-1。当绩效考核正在实施的时候，吃惯了大锅饭的人肯定会觉得不舒服，会抵触。然后我告诉他们，我们的目标是取得一个胜利的结果，我们应该激励最优秀的人。如果你是最棒的，机会就在你面前，你要抓住它。

之前的奖金和调薪的方法我都看过了。如果说我们的工资和年终奖是一块大蛋糕，那么以前是相对平均的分成。现在这个馅饼，我改变了分割方式:拿出最大的部分，奖励最优秀的人，让他们迅速成为公司的骨干，发挥核心作用；表现不好的，我连给你都不给，让你在比赛中被淘汰。

总之，一定要避免“劣币驱逐良币”效应:我做的再差，老板也不会做什么。挺舒服的！其实这样很不好，队伍符合下限。所以我们要做的就是区别对待，奖惩分明。我们必须让整个团队符合上限。

第四章话语权和受尊重权

我们公司的价值观——人人平等:我们不会因为职位或分工而轻视同事。丁香园的创始人对普通一线员工都很客气，平等的基础上交谈。你是一个值得尊敬的员工，我也是公司的一份子。每个人都必须平等。这是一个好的互联网公司应该秉持的价值观。

只有大家平等，互相尊重，我们公司才能充分发挥大家的创新力量。希望能一直坚持这样的价值观。我们要反对那些职位高的同事对那些职位低的同事采取一种轻蔑的态度，粗暴的批评，践踏他们的人格，或者因为分工的不同而形成一个所谓的鄙视链。

这是这次分享的第一部分。为了达到胜利的目的，我们需要建立基础:坦诚相待，区别对待，赏罚分明，价值观，人人平等。

第二部分，第5-10章，告诉我们公司是如何取胜的。

第五章领导

领导力就是教会大家如何成为一个好的领导者。领导被赋予了权力，当你拥有这种权力的时候，也意味着你承担了一份沉甸甸的责任:你的一个决定会影响一个员工的去留和职业发展。所以作为管理者，一定要细心，要明白自己的责任感。

什么是合格的领导者？

1.持之以恒地改进团队，把与员工的每一次相遇都当作一次评估、指导和帮助他们的机会。

善用他人，因材施教。

要清楚了解每个下属的特点，你要根据他的特点制定该员工的成长计划。他的缺陷在哪里，你应该问他，每个季度他应该在哪里提升自己，是专业能力，沟通能力还是其他。况且他做的好的也要有针对性。

经常和下属面对面交流。

这一点非常重要。直接向我汇报的同事和我之间的正式或非正式的交流非常频繁，频繁到我估计每个人每周都有1到3次和我直接面对面的交流。目前直接向我汇报的有十五六个人，所以我每周和下属面对面的交流超过三十次。这种沟通很重要。可以帮助老板和下属建立亲密的信任关系，在沟通中发现问题，帮助他调整，引导他，激励他。这是一个领导每天应该做的事情。你要关注每一个员工的成长。

第二，员工不仅要有梦想，还要拥抱梦想，实践梦想。

你要让员工看到希望，让他们觉得有希望，不要让一个员工觉得自己一直在这个公司工作却不知道自己的希望和未来在哪里。

我和一线员工谈话，包括试用期员工的全职谈话，甚至是应聘者的面试，都会问他们几个问题:“你未来的职业发展规划是什么？丁香园的这个职位是否符合你未来的职业发展规划？如果不是，你觉得我该怎么调你的岗？你觉得这段时间你升职了吗？这些晋升符合你的职业发展吗？」

我经常问这个问题。背后的原因是，我们要知道员工的期望，让他们匹配我们提供的成长环境，让他们看到希望，让他们期待。

第三，深入到员工中去，向他们传递积极的活力和乐观的精神。

以身作则，深入员工，就是不能孤傲。你把自己关在办公室里，根本不知道你的团队在做什么。这是有问题的。所以一定要走在“人”中间，以身作则，高频度的和大家交流，传递自己的正能量。

我有一个屡试不爽的经验:当一个团队出现问题，士气低落，氛围不好的时候，我会把我的工位搬到这个团队的中间，和他们一起工作，传播我的言行去感染他们。不到一个月，我就能彻底扭转这支队伍的战斗力。

第四，用诚实、透明和威信建立他人对自己的信任。

以身作则，言传身教。如果你要求所有人都快起来慢下来不是废话吗？我来告诉你我是怎么做到的:自从当了CTO，基本上每天都加班到晚上10点以后。即使10点前离开，也是和CEO、高管或者其他客户、员工一起去吃饭，聊工作。

我想说我可以以身作则，言行一致。然后我也要求我们的团队提高效率，全力以赴。我希望我们团队的员工和我一样有拼搏的精神。我要求员工努力，所以我要先努力。如果我不努力，我有什么资格要求别人呢？《赢》这本书里有一句很好的话:当领导者表现出诚实并做到他们所说的，信任就出现了。领导者不能以身作则。下属为什么要信任你？

5.有勇气做不受欢迎的决定，说得罪人的话。

诚信之前反复提到过，这里就不赘述了。一个好的领导，一个负责任的领导，必须敢说冒犯的话，敢做不得人心的决策。所以好人当不了领导。一个好的领导，一定是天下皆知，天下皆谤的。

因为肯定会有人说你的好话，但是肯定会有很多人说你的坏话，尤其是那些表现不好的员工。如果他态度不好，可能会对你怀恨在心，散布你的谣言。既然处于领导的位置，就要接受别人对你的褒贬。你想要多少赞扬，就要接受多少诽谤。

6.带着好奇甚至怀疑的心态去监督和推动业务，保证自己提出的问题能带来员工的行动。

一个合格的领导，一定要盯紧事情，盯到底，保证事情执行到位。

过去，我们的一些团队领导只是喜欢对人发号施令。我喜欢插着腰对所有人喊“唉，我们太慢了，我们不能这样，必须快点起来”，把事情搞得轰轰烈烈，然后就忘了。

如果一个领导做事不专注，会让员工觉得这个领导不靠谱。他根本不把这件事放在心上。既然领导不放在心上，我又何必花那么多精力在这上面。领导的威信完全丧失了，没人把他说的话当回事。

所以，作为领导，你要有一个持之以恒的行动。给下属分配任务的时候，要不停的检查检查。我早期在一线管理的时候，对下面员工的把握程度是天天查；直到他达到高水平的执行力，当我对自己交付的东西感到满意，然后放松到每周检查；；当他足够好的时候，他会从每周一次变成每月一次。现在基本上每个月都要检查，就算给我的报告已经做好了，我觉得也是一个领导必须的。

7.勇于冒险，努力学习，以身作则。

敢于承担责任，敢于承担责任不找借口，因为在推广业务，尤其是创新业务的时候，可能会遇到失败。有些没有承担责任的领导，遇到失败就会把责任推给别人，说这不是我的问题，是其他部门的问题，因为XX部门不配合我们，或者把责任推卸给团队其他员工。这不是一个合格的领导。

领导首先要做的就是敢于承担责任，把责任放在自己身上，这样你的员工才会对你信服，你才能带领你的团队把事情做好。

八、懂得庆祝。

当我们取得了成绩，就要给自己鼓励，激励要到位。无论是现金还是荣誉，你都要激励团队。

上面，我们谈到了如何成为一个好的领导者。杰克·韦尔奇给了我们八条建议。如果你能做到这八点，你将是一个好的领导者。

第六章招聘

作为领导，我们都需要亲自招聘人才。我们公司还邀请了腾讯的讲师给我们讲面试和招聘技巧。杰克·韦尔奇提出了一个非常明确的衡量候选人的标准，候选人必须通过三项测试:

第一个考验是诚信，我的理解是——人品好。我面试应聘者的时候，人品是考察的重点方面，有不诚信意图的必须淘汰。

二是考验智慧，可能大家都很难理解。我翻译成“可调”。

什么是「可调」？有些人你会觉得无法理解。他们纠错慢，重蹈覆辙，有些东西无论如何也理解不了。我经常用一个词来形容这样的人不可教。这样不可教的人，没有发展潜力，不值得培养。

第三个测试叫做成熟。这一点非常重要。以前我们很多员工心态不成熟，完全是“巨婴”，就是容易受委屈，心里总是苦的。一个好的候选人应该有专业素养，是一个成熟的成年人。当他遇到挫折和问题时，能以积极的心态去化解，懂得正确处理，而不是用幼稚的方式去激化矛盾。

我们想要的是能通过这些测试的候选人。应该以什么样的标准来考虑这样的候选人？

杰克·韦尔奇提出了4E+1P。

第一个“E”是积极热情(能量)，就是你和他接触之后，会觉得这个人积极、主动，对工作充满热情。

第二个“e”指的是激励他人的能力。要想有影响力，你要有能力推动别人，说服别人配合你把事情做好。丁香园是一家拥有近1000名员工的公司。每个部门都有每个部门的KPI，每个人都有每个人的目标。你做事需要别人配合，但别人有自己的事。为什么要和你合作？如果你想有足够的影响力，你应该让别人相信，帮助你会帮助他们实现自己的目标。这叫激励他人的能力。

第三个“E”是决心(Edge)，也就是对烦恼的对错做出决定的勇气。有的人总是犹豫不决，不知道该不该做事或者总是向领导请示；或者有些人分析问题、整理问题的能力不强，不知道该不该做，不知道事情的轻重缓急。这是能力有缺陷的表现。尤其是对于领导岗位，你必须能够根据你所获得的信息迅速做出判断，并为这个判断承担后果。

第四个“E”以上，即执行力——执行工作任务的能力。

最后一个“p”指的是激情。

在这一章中，杰克·韦尔奇还谈到了招聘高管时需要满足的额外标准:

真诚的品质。高层往往是个精明的人，但你还是要本性真诚，大人们有一颗赤子之心。本质上，你必须人品好，不能不诚实。

对变革到来的敏感。就是战略嗅觉比较好。作为一个高管，你要对你所面对的业务领域有敏锐的嗅觉，察觉到可能的机会，判断出应该在什么时候投入什么资源来抓住稍纵即逝的机会。

热爱才华。你要会培养人才，招专业知识比自己强的人，培养他们。我在考察我们组长的领导能力时，会重点考察他培养人才的能力。他的团队里有人成长了吗？如果没有员工成长起来，那一定是你的领导有问题。如果成长了很多优秀的人，说明你做领导做得很好。

坚韧的弹性。这叫毅力，克服困难，在困难的时候变得更强，在困难的时候更有战斗力。这就是一个高管的素质。

第七章人事管理

人事管理主要涉及四点:

第一，把人力资源管理放在非常重要的位置。

人力资源不能只靠HR部门，HR部门只能提供一些必要的基础知识，业务上的事情你得自己去做。以我自己为例，我们部门的核心骨干和经理级以上人才都是通过我个人渠道招聘的，没有一个是通过HR招聘渠道招聘的。

所以，你必须投入你的时间和精力:人才的招聘、培养、选拔和提升，以及解雇一些有问题的员工。作为一名HRD，花超过1/3的时间管理这个团队。

第二，采用严格的非官僚绩效考核制度，认真审查员工的行为。

绩效考核有争议，但必须做。绩效考核之所以被诟病，根本原因是没有以价值观为核心进行校准，成为一种僵化的制度。没有价值保证的绩效考核是一台没有润滑剂的机器。任何不以价值观为基础的绩效考核，肯定会对团队造成严重伤害。

第三，创建有效的激励机制，通过金钱、认可和培训机会来激励员工。

其实说的就是一点——如何留住这些优秀的人？我总结了五个方面:

要给一个优秀的人才一个合理的薪酬，如果薪酬明显低于他的能力和市场竞争水平，即使短期不会离开，长期也留不住。

优秀的人才看重培训机会和能力提升。你应该对每个员工都有一个成长规划，这也决定了他是否愿意长期留下来。

良好的公司氛围。公司要有正确的价值观，在小团队里，要有坦诚沟通的团队氛围。

明确的目标。你要设定员工在公司的职业发展空，他如何一步步实现。

好老板。很多人问我要不要去某个公司，要不要跳槽。我说，你一定要考察你汇报的直接领导。在职场上，能给你带来最大帮助的人，就是你的顶头上司。如果你能遇到一个好老板，那将是你职业生涯中的一件幸运的事。反过来，如果你是一个好老板，你的下属也会愿意和你一起工作。

第四，积极对待与周边群体的关系，包括明星员工、边缘分子、滋事分子。

管理明星员工有一个规则——任何人都不能勒索公司，哪怕你是明星员工。

有的人喜欢把自己的核心资源掌握在自己手里，有的人碰都碰不到。我有过这样的经历:当时公司核心发布系统最重要的配置文件有10多MB，其他人都看不懂。每次他登录服务器修改配置文件，发布新版本。一旦他请假，每个人都在等他。只要他威胁，公司就必须服从。这种人是公司的毒瘤，必须尽快解决。

杰克·韦尔奇说:“最理想的方式是在一个明星离开后的八小时内指定一个替代者。这种迅速的行动可以向整个公司传递一个明确的信息，那就是没有人离不开公司，没有人可以超越公司。”

如何看待捣蛋鬼？就一个字——尽快清理干净。捣乱者在公司多呆一天，就会对你的团队造成多一天的伤害。马上收拾干净，没有同情的余地。

后面还有一些其他规则:对抗惰性；不要忽视群体中间的70%，群体中间的70%也要区分2-7-1；还有就是组织结构的扁平化，拒绝官僚主义，尽量减少层级，没有太多的层级。

如何建立等级制度？杰克韦尔奇提出了一个简单的标准:你的直接下属不得少于10人。如果少于10人，就不要设置这个关卡。

第八章分手

第六章是关于如何招人；第七章是关于如何管理优秀的人；第八章是关于如何解散。

我曾经对大家说过，“如果你从来没有开除过一个人，你的双手没有沾过血，那么你就不是一个合格的领导者”。

解雇人说起来容易做起来难。即使你不是被辞退的那个人，而是辞退别人的那个人，你也会受到很大的心理冲击，会很痛苦。也许你们平时私交很好，也许他觉得你是个不错的人，但是现在你要硬着头皮告诉他你被开除了。一个辞退员工的领导，就像一个不法黑社会，手上沾着血，和一个军阀，在管理上的成熟度会完全不一样。

解雇员工时需要注意两个方面:

不要出大事故。

在解雇他之前，你要和他充分沟通多次，说出你对他工作的不满，给他一个改变现状的机会。比如我们业务部门现在正在进行季度绩效考核。如果这个季度的表现不合格，你必须在下个季度做出改变，让他知道这样的表现还会继续，他会被解雇。那么即使下个季度没有资格被炒，他也有充分的心理预期，不会很激烈。

把屈辱感降到最低。

虽然你炒了他，但不代表这个人不行。有些人就是不适应现在的环境，但很可能他换个环境也能表现的很好。我以前也遇到过这种情况。所以，我们在向被辞退的员工解释的时候，要让他知道，相濡以沫不如相忘于江湖。你不适合这个环境，对公司，对自己都是一种解脱。能让你尽快找到适合自己的环境，开始新的职业发展道路。所谓过去不爱，沉迷于未来。

第九章变革

现在，我们正处于变革的过程中。这个月我们部门从大单部门变成了事业部，下面有五辆公车。每个BU都有相对较高的独立性和自己独立的工作目标。我们也不断强调要加快速度，改变过去做事慢、糊里糊涂的态度，打造一流的互联网团队。

那些忠诚的追随者，那些适应变化并支持变化的人，应该被提升和招募；对于那些不能适应变化的人，我们要去谈心，引导他们去接受和支持。对于戴有色眼镜，精神有问题的人，尤其是处处抗拒改变，甚至煽动其他员工一起反抗的人，要坚决果断毫不客气地清理。

变革中需要注意的几个方面:

任何调整都要有明确的目标。如果你没有一个调整的目标，其实是在折腾团队，而不是在做改变。我们团队这半年做了很多调整，都是为了梳理过去混乱的产品线，理清组织架构和汇报关系。让每个人、每个团队、每个部门明确划分权限、责任和分工的边界，以及合作关系。

招募和提拔忠诚的追随者和适应变化的人。我担任CTO半年，团队中涌现出了很多优秀的人才，一些曾经的骨干重获青春。这些是我们应该委以重任的领导人。

清理叛军，即使他们有很好的表现。今年春节后，很多人离开了我们的团队。虽然有外界的原因，也有人刻意煽动和挑拨，但我的态度很明确:如果他不接受这样的改变，对球队起到负面作用，我希望他尽快离开，尤其是对那些老牌叛军。没有妥协的余地。

利用一些意想不到的机会。利用一些外在条件，这个时候，你的改变会顺利很多。

第十章危机管理

你领导的团队越大，遇到危机的可能性越大。同时，危机也是转折点。遇到危机，要有敏锐的嗅觉，及时发现潜在风险，果断处理。你决不能掩盖问题:

当你发现一个问题时，你必须假设这个问题比它看起来更糟。简单来说，你必须提前预设好不好的结果。

你千万不要掩盖问题，千万不要想“哦，有问题，好尴尬，我怎么跟老板解释”，然后把问题压下去。任何掩盖问题的企图最终只会使问题变得更糟。

你要假设你对危机的处理会受到别人最敌视态度的抵制。

这件事最终会过去的。

一旦你解决了问题，你的组织就会变得更强大。

掩盖问题最典型的例子就是三星Note7的电池门事件。一开始三星根本不承认，最后全世界都不知所措，三星损失巨大。我们团队出现过不止一次的危机，无论是内部的造谣，还是外部的策动，或者是变革过程中的人员流动。我处理危机的方式一直是主动刺破脓包，果断处理，哪怕短时间会带来一些压力。

当你解决了一个又一个危机的时候，你会发现，哇，现在整个团队的价值观都一致了，做事的方法也一致了，事情会很快向前推进。每一次危机解决，我们都会扔掉很多历史包袱。很多过去解决不了的问题，现在很快就解决了，很多过去做不好的事情，现在都解决了。

这次分享到此为止。《赢》这本书提到了如何“赢”的普遍原则，以及我们作为公司管理者应该面对的问题。一共十章，每一章都不愧为独立的培训课程。我希望你能仔细研究这本书。这本书浓缩了作者20多年管理生涯的精华和经验，需要我们反复学习和实践。

以上就是由优质生活领域创作者 嘉文社百科网小编 整理编辑的，如果觉得有帮助欢迎收藏转发~