参与式管理（参与式管理是一种有用的管理方法）

参与式管理(参与式管理是一种有用的管理方法)

——参与式管理是提高效率的重要途径。

劳拉的公司是美国一家成功的风味餐厅，由4000名忠诚的员工支撑。公司里没有令人窒息的规章制度。员工参与公司发展的方方面面。厨师、经理、设计师和艺术家都在为每家餐厅的历史竭尽全力。其长期员工一般都有机会收购自己公司的股份。公平的股份、深入的员工培训、丰厚的福利和广泛的晋升机会，使公司在发展高员工忠诚度的同时保持持续的创造力，这在员工离职率高的服务行业中是不可多得的。在这里，如果一个主管不培养他的继任者，他就不会被提升。公司老板认为，如果人满意了，过上了体面的生活，你就可以让大家齐心协力。

-参与式管理是一种重要的决策机制

美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾经在公司开展过一项名为头脑风暴(brainstorming)的全方位活动，就是动员全体员工思考、想办法、提建议，提高工作效率。其中一种方式是市政会议模式。即公司的执行部门从不同层次、不同岗位抽调几十人或几百人到酒店参加为期三天的会议。第一天开始，部门负责人向与会员工简单介绍了会议的目的、方法和流程，然后离开会议，让与会员工分成五六个小组，讨论存在的问题和解决方案。这样的讨论持续两天。第三天，每个小组报告他们的讨论结果和建议。部门负责人公开回答问题，必须在三种回答中选择一种:一是当场作出决定，二是拒绝，三是进一步了解情况但在双方认可的日期内回复。部门负责人回答问题时，他的上司也要参加会议，但他不发表意见，只是了解员工的意见，观察下属的决策能力。

开会时，他有意识地把员工的座位背对着老板，导致他在回答问题时无法与老板交换意见。这种头脑风暴研讨会不仅带来了显著的经济效益，还让员工广泛参与管理，从而大大提高了工作积极性。

事实证明，在一个有凝聚力的团队中，交流的机会更多，因为可以带来更多的信息，群体成员可以提出更多解决问题的方法和思路。

——参与式管理是缓解劳资矛盾的有效途径。

以前一家韩国公司劳资矛盾突出，经理们很头疼。后来实行一日厂长制，效果不错。每周三公司选一个员工当一天厂长，每周轮换一次。周三早上九点，厂长第一天上任。第一项工作是听取各车间、各部门负责人的简单汇报，从而了解工厂的整体运行情况。然后和正式厂长一起巡视了各个车间和部门的工作。最后一项工作是处理车间主管或办公室各部门员工的公文和报告。总有一天，厂长有权审阅公文。那一天，所有提交给厂长的公文，都必须有一天由厂长签字审核。厂长如果要改变意见，必须先征求他的意见，再做最终裁决，不能擅自改变。他还有权对工厂的管理提出批评，这些批评应详细记录在工作日记中，以便在车间各部门之间传阅。各车间部门主管必须听取他们的批评意见，认真整改，并写出整改报告，在干部会上宣读，经全体干部批准后才能完成。

一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，增强了员工对工厂业务流程的理解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要性，更好地理解管理者的辛苦和决策意图，从而成功改善劳资关系，增强执行老板计划的自觉性，增强企业凝聚力，提高效率和效益。

-参与式管理是一种广泛使用的管理方法。

参与式管理不仅可以用于企业管理，也可以用于社会管理和公共管理。甘肃省参与式扶贫开发是一种成功的模式。

参与式扶贫开发已从2001年初的3个村扩大到后来的223个村。这种新的扶贫方式已经在甘肃生根、开花、结果，具有强大的生命力。

参与式扶贫开发为什么能赢得群众的真心拥护？重点是让群众在脱贫致富中发挥主导作用，从而极大地调动群众的积极性，发挥他们的创造性。过去，群众不知道也不知道扶贫开发定了什么项目，要花多少钱，花得对不对。即使参与，也会指挥得很漂亮。这种情况下，群众难免会产生误解，甚至怀疑干部挪用了扶贫资金。实施参与式扶贫开发后，选什么项目，投多少钱，投到了什么程度，一切公开透明，有效遏制了搞人情项目、资金滞留的现象。实施参与式扶贫开发后，群众有了知情权、选择权和监督权，从旁观者变成了主角。他们的心态、精神面貌、精力都焕然一新，干部群众都愿意到一个地方去，自然所向披靡。

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