企业经营策略（越是萧条时期）

商业战略(越萧条时期)

来源/制造业(ID: baixiu01)

作者/稻盛和夫

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，27岁创立京都陶瓷株式会社(现京瓷)，现已成为知名的世界500强企业。

稻盛和夫被称为“管理的圣人”。他最著名的经营哲学叫做“阿米巴”。阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司运营过程中，为了实现京瓷的经营理念而独创的经营方法。现在已经有600多家企业引进了阿米巴。在国内，海尔的张瑞敏先生是“阿米巴经营”的忠实粉丝。

今天分享一篇稻盛和夫的文章《萧条是再发展的飞跃平台》。

在京瓷的发展历程中，并不是一帆风顺的，出现过几次萧条和危机。而稻盛和夫却将其视为“萧条是成长的契机”，企业应该通过萧条这样的逆境寻求更大的发展。

外部环境越差，真正优秀的、有价值的企业才会脱颖而出。

今天和大家分享稻盛和夫应对萧条的五大策略，可以为我们这些被“贸易战”、“社保补”、“消费降级”等问题困扰的企业提供一些帮助。

抑郁对策一

全面营销

在萧条时期，所有的员工都应该成为推销员。通常情况下，员工的岗位不同，总会有好的想法、创意和点子。这些东西在萧条时期不能闲置不用，可以拿给客户，激发他们的潜在需求。所有员工都应该这样做。不用说，营销、制造和开发部门以及间接部门也应该参与进来。所有员工应该团结一致，向客户提出建议，创造商机，直到订单被接收并交付给客户。这样不仅能让客户满意，也能让当事人自己掌握整个业务流程。

他们不是陪着销售人员去见客户，做助理，而是把自己平时的好点子、创意、想法组合成产品卖给客户。萧条时期，所有员工都要主动思考。

刚才我说京瓷在遭受石油危机和大萧条的时候就是这么做的。京瓷通常在研发、生产和销售方面都有明确的分工，但当石油危机导致订单锐减时，我建议“我们实行全员营销吧！”号召没有营销经验的现场制作人员“推销产品”。以前跟人打招呼都会脸红的，只会埋头现场工作的，也要去拜访客户。带着寒意和汗水，他们试图向客户提出建议“有工作吗？”我们能做些什么吗？我们会尽一切努力！“这样争取客户的订单。

这种方法产生了意想不到的结果。一般来说，生产和销售往往是对立的关系。比如订单不多的时候，生产会抱怨销售“销售不好卖”。销售反过来责怪生产“你没有生产出一个能卖得好的产品”，他们会互相吵架。但如果生产者也卖东西，就会明白营销的不易。由于制作人员也有销售经验，制作人员理解销售人员的辛苦，销售人员也会感谢制作人员，这将促进两者的和谐，有助于双方更好地合作，更好地进行业务洽谈。

通过全员营销，大家都会有同感:即使是最先进的科技企业，卖东西卖产品依然是企业经营的根本。

那些名校商学院毕业，在企业担任重要干部的人，有的人去客户那里推销产品却不懂得谦虚。像个店员一样，低头搓着手。\"你能下订单吗？\"必须低头乞讨，这是商业活动的基础。

我经常跟员工说，营销的基本态度是做“客户的仆人”。只要是为了客户，我们什么都会做，就像仆人一样。没有为客户奉献的精神，在经济衰退时是不可能拿到订单的。如果缺乏这方面经验的人是公司的干部，公司很难经营好。

对于任何部门的人来说，不管是从事生产还是会计，让他们经历在别人面前低头求单的辛苦都是非常重要的。是在经济衰退时期，所有员工都知道订货有多难，经营企业有多难，尤其是市场部以外的干部。对他们来说，有一次面对面的接触是非常重要的。

抑郁对策2

全力开发新产品

在萧条时期充分开发新产品是非常重要的。平时因为工作太忙无暇顾及的产品，没有充分听取客户意见的产品空都要积极开发。不仅仅是技术开发部门，市场营销、生产、市场调研等部门都要积极参与，全公司要团结起来共同发展。

萧条时期，顾客也会有空的闲暇，他们也在考虑有没有新东西卖。这个时候，主动去拜访客户，听听他们对新产品的好想法，对老产品的不满或希望，把他们的意见带回去，在开发新产品和新市场中发挥作用。

很多现场技术开发人员通常会考虑开发这样那样的新产品，希望有机会挑战一些新技术，因为他们太忙了，没有时间开始研发。比如糕点店急于用新材料做一些新的点心，但是因为老产品一直卖得好，平时就忙着做老点心。但是经济衰退是一个尝试销售的好机会。当你在衰退中有空闲暇时，你可以进行新的尝试，发起新的挑战。这个时候，你也应该做出这样的挑战。

同时，这些新想法是在经济衰退时期带给客户的，因为客户无事可做，闲得慌。在认真听取你的意见后，他们也会有新的想法。这些都会带来意想不到的订单，可以进一步拓展业务领域。其实是有这么一件事。

萧条时期，研制出钓竿用陶瓷导环。京瓷创业后不久，就利用新型陶瓷的特性生产纺织机械的零部件。在纺织机械中，由于纱线高速运转，与纱线接触的零件很容易磨损，不锈钢材质的零件一天才能磨损一次。这些地方反而提供了硬度高、耐磨性好的陶瓷零件，效果极佳。但是到了石油危机的时候，纺机突然滞销，京瓷也断单了。此时，我们将贯彻“全员营销”和“全力开发新产品”两大原则。

我们的一个业务员到一家渔具制造企业参观，看到一根鱼竿上附有一个绕线装置，其中在天蚕的丝线滑动的接触部位使用了一个金属导环。销售员注意到了这一点，提出了一个建议:“我们公司有一种新的陶瓷技术。有了这项技术，纺织机械在与高速纱线接触的部位将使用我公司的耐磨陶瓷部件。你的鱼竿上与天蚕的丝线接触的金属导环用陶瓷怎么样？肯定很合适。”

但是钓竿上的导环不像纺织机械，因为纱线一直高速运转，磨损很快。它只是在扔竿的时候滑动。于是对方回答:“陶瓷价格高，没必要。”然而，销售人员并没有放弃。为了引起对方的兴趣，他继续耐心调动，说:“用陶瓷零件不仅不会磨损，还能减少与丝线的摩擦系数。”

其实钓鱼的时候，应该先挥动鱼竿，让鱼钩飞出来。如果摩擦系数大，丝线的滑动阻力大，钩子就飞不远。还有一点，现在钓大鱼，丝线会“啪！”休息一下。钓到一条大鱼，我很兴奋，但就在这关键时刻，线断了。多么令人失望！为什么钓鱼线会断？因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线和圈的压力大大增加。这样拉的时候，摩擦产生热量，融化了天丝的钓鱼线，瞬间断线。渔具企业领导听了助理的话，同意试一试。先用原装金属环，加负荷，使劲拉。果然钓鱼线烫坏了，再套上陶瓷环。一点问题都没有，非常理想。

“就是这样！”渔具企业领导拍板。陶瓷导辊钓竿在钓鱼比赛中大获全胜，渔具企业更加深信不疑。从此，这家渔具公司决定立即采用陶瓷导环。这一新产品为京瓷在萧条时期订单和销售的扩大做出了巨大贡献，效益不断扩大。现在，所有的高档鱼竿都使用了陶瓷导环，这种导环已经遍布世界各地。价格不高，但是到现在，每个月还是卖出500万台，为我们的业务做出了持续的贡献。

这个例子表明，在衰退期间开发新产品并不是急于开发全新的东西。完全可以利用你过去的所作所为来唤起新的需求。我们要在自己公司的技术和产品的延长线上，尽力开发新产品。

抑郁对策三

彻底削减成本。

萧条时期，竞争越来越激烈，订单数量和单价不断下降。这个时候为了维持利润，必须彻底削减成本，而且降成本的程度必须大于降价的程度。但平时已经下大力气削减成本，普遍认为大幅削减成本“太难也不可能”，但这是不对的！“觉得不可能的时候重新开始！”看起来干的毛巾需要拧得更用力，要努力彻底削减成本。

人力成本不能随便降低，所以除了提高大家的工作效率，一切都要重新审视，各方面的开支都要彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗？你有更便宜的材料吗？?\"从根本上重新研究和改进过去的做法，坚决进行全面的改变，这是非常重要的。不仅是制造设备等硬件，连机构的整合裁撤等软件都要操作，彻底合理化，坚决削减成本。

萧条时期，竞争激烈，价格不断下跌。为了在这个价格上挤出利润，必须彻底降低成本。还能在接近极限的低价下盈利。如果你能打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限期持续下去，当经济复苏，订单恢复时，利润率会迅速提高。

要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半，仍然可以盈利。如果能够建立这样的公司章程，当销售恢复或上升时，将会实现比过去更高的利润率。

也就是说，在经济衰退的时候，即使价格低，销量低，仍然可以产生利润。这种肌肉发达的企业体质一旦形成，在经济复苏、销售回暖的时候，就会成为高收益企业。

经济衰退是增强企业体质的好机会。年景好的时候，订单多，要全力以赴完成这些订单。即使你想削减成本，员工也不会认真去做，但在经济衰退时期，所有员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。

如果这样想问题，那么萧条就来了，企业就会想方设法削减成本。这不是一种被迫的消极的对策，而是企业为了再一次飞跃而采取的改善经营的积极主动的措施。

相反，“因为是萧条，所以赔钱也没办法”。如果束手无策，不积极应对，即使经济复苏也只能小赚一笔。这种企业的运营只会像走钢丝一样左右摇摆。抓住萧条的时机，与员工一起呕心沥血，彻底削减成本，“关楼道灯”“关厕所灯”，不断采取切实可行的措施。

看似小事，但正是这种努力，才是打造高收益企业最实际有效的方法，与员工一起，一步步削减开支。

抑郁对策4

保持高生产率

在经济衰退期间保持高生产率是非常重要的。因为萧条，订单少了，工作也少了。如果还是过去同样数量的人生产，制造现场的生产效率会降低，车间的工作氛围会放松。

在这种情况下，应该把多余的人从生产线上清除出去，以维持制造现场的紧张气氛。在过去，我花了很多心血来提高生产效率，如何在不景气的时候维持下去，我绞尽脑汁。这发生在石油危机期间。

如前所述，当时很多企业裁员。当时我就想，员工无论如何不能失业。然而，订单在短时间内急剧下降。如果仍然雇佣原来的员工数量，过去的高生产效率就无法维持。一旦运行效率下降，就很难恢复原来的高生产率。

基于这样的想法，当时我决定，既然订单减少到1/3，制造现场的人也减少到1/3，剩下的2/3人从生产线上撤下来，让他们可以从事生产设备的维护，墙面的粉刷，花坛的翻新等工厂环境的美化。同时举办哲学培训班，让员工从根本上重新学习我的经营理念，让企业所有员工掌握一种共同的思维方式。也就是说，当产量因萧条而减少时，生产效率永远不会降低。不仅要保持高生产力，还要做好平时无暇顾及的环境整理工作，开展有统一组织方向的哲学学习活动，这将是企业再次飞跃的动力。

当然，2/3的人不生产也得维持企业。前提是，如前所述，企业必须有足够的内部留成。不要忘记，打造企业的高产体质，保证足够的内部留存，是可以应对危机的。

抑郁对策五

建立良好的人际关系

抑郁症是在企业内部建立良好人际关系的绝佳机会。萧条来临时，劳资关系往往不和谐。经济蒸蒸日上的时候，彼此可以说一些冠冕堂皇的话。一旦面对萧条的严峻形势和运营商的严格要求，光说好话是没有用的。

比如我们刚提出降一部分工资，通常认为完美的劳资关系马上就变成了紧张的对立关系。从这个意义上说，抑郁症是检验劳动关系的试金石。

在艰难的形势下，职场与企业的人际关系受到了考验。患难与共的人际关系是否真正建立起来，职场和企业的氛围是否得到了正面的检验。从这个意义上说，抑郁症是调整和重建企业良好人际关系的绝佳机会。借此机会营造更好的企业氛围非常重要。

我一直强调，经营企业最重要的是经营者和员工之间的关系。经营者要关心员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相支持。必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方观点一致，共同谋求企业发展。

这种企业氛围应该形成。为此，我总是利用一切机会与员工交谈，努力让每个人都有相同的思维方式。并举办酒会，与工作人员坐在一起，在相互敬酒的同时，进行推心置腹的坦诚交流，寻求相互理解。我总是尽力创造这种与员工交谈的机会。

因为你在平时做了这样的努力，一旦遇到抑郁症，就不能只说好话了。“想多干点，经费一降再降，工资却不涨，奖金也发不出。请耐心等待！”等等，这个时候你要说一句对员工有点苛刻的话。

有些经营者认为自己平时已经和员工打成一片了。员工了解企业的运作，和自己一起工作，所以要求他们在经济衰退时更加努力工作，做出自我牺牲。但令人惊讶的是，员工并没有接受，出来抵制，企业内良好的人际关系根本没有形成。事实摆在眼前，操作人员不禁愕然。

当抑郁症这样的灾难来临时，本该是齐心协力共克时艰的时候，但往往就是在这一刻，员工们却反目成仇，导致公司的分裂，甚至企业的倒闭。企业稍有混乱迹象，经营者就要认真反思。应该怎么做才能重新建立与员工的信任关系？和员工坦诚的交换意见，拼命的思考这个问题，是很重要的。

这些问题在顺境中不会表现出来，但在困境中人们会看到。这个时候，我们不能只感叹企业中的人际关系，而是要好好思考如何改善，如何吸取教训才能在以后把事情做好。

我想谈一点京瓷在石油危机期间的经历。当时日本处于经济高速增长期，员工工资每年都大幅上涨。但是，由于石油危机的影响，我决定降低从总裁到部门主管所有经理的工资。我是总裁，减得最少的部门主管会减30%和7%。

虽然降薪已经实施，但第二年提高底薪迫在眉睫。1974年底，我要求京瓷工会冻结加薪。因为工会理解京瓷公司劳资同心，所以在1975年接受了我冻结加薪的要求。当时日本很多企业因为加薪而不和，劳资纠纷频发。在这种形势下，京瓷迅速协调劳资关系，公开提出冻结加薪的决定。

当时京瓷工会的上级团体批评了京瓷工会的决定，并向其施压。但是，京瓷工会绝不会让步。“我们的劳动和资本共同保护企业。从目前的企业环境来看，冻结涨薪并不过分。如果不接受我们的决定，就分道扬镳吧！”京瓷工会坚决退出了上级组织。

向工会表示衷心的感谢。很快，随着经济的复苏，企业业绩的好转，我不仅会大幅提高定期奖金，还会发放临时奖金。在此之上，1976年，我又加上了1975年冻结的部分，并支付了两年22%的加薪，以回报员工和工会的信任。

就是这样。通过抑郁症的测试，劳资之间牢固的信任关系得到了证实。与此同时，在此期间，1975年9月，京瓷的股价超过了长期位居日本第一的索尼，达到了日本第一。

我想这也是经营者和员工齐新共同运作的结果。同时我坚信，正是这种交心的强大人际关系，才导致了企业后来的发展，以及今天的京瓷公司。

因为我们京瓷公司认真践行了上述1个预防战略和5个对策，不仅克服了多次经济萧条，而且每次突破萧条都巩固和加强了公司的业务基础，使京瓷得以顺利发展壮大到今天。

如开头所述，全球经济萧条尚未明显见底。然而，前景越不明朗，我们就越需要回到管理的原则上来。就我刚才说的，全心全意的去实践，应该是很重要的。

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