集团管理(集团公司三种常见管控模式的曝光值得借鉴)

绩效管理信息系统的项目实施

绩效管理信息系统的实施可以分为系统梳理、项目开发和验收两个部分，然后进行实施和导入。当然，如何能得到领导和部门的支持，让他们明白引入绩效管理信息系统的重要性，取决于我们的影响力。

绩效管理系统梳理

系统梳理是引入绩效管理体系的必要条件。如果没有明确的绩效管理体系，整个绩效体系就没有了骨架。这一阶段的主要任务是通过与协作软件中供应商的面谈和培训，协助企业考核小组建立各部门的考核方法和指标；建立每个岗位的考核方法和指标。主要的绩效管理系统如图所示。

该阶段系统的输出主要包括:绩效管理系统、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效管理方法、绩效结果应用方法等。

绩效管理信息系统的开发与验收

绩效管理信息系统的开发和验收如图所示。

集团绩效管理

很多公司一心追求“小而美”的业务结构，甚至很多大公司都想切入“小而美”。但是，我们仍然看到更多的企业在追求规模来辅助竞争，或通过自身的成长，或通过快速的并购，资本市场的发展促进了一批产业集团的不断涌现。由于产业跨度大，管理模式不同，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理提出了新的挑战。本文探讨了产业集团不同的管控模式和绩效体系设计。

群组管理控制系统

集团管控体系是指集团基于不同程度的分权而形成的对下属企业的管控策略和体系。对于产业集团而言，由于业务结构复杂、规模庞大、控股和参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管控难度较大。如果集团对下属单位控制过严，下属企业就容易失去创造力和对市场的快速反应能力；如果管控不力，下属企业各行其是，资源无法优化配置，“五指合不拢成拳”，集团就会成为“聚而不群”的摆设。

三种常见的管理和控制模式

根据集权和分权的程度，总部下属企业的管控模式可分为财务控制、战略控制和运营控制三种模式。

1.财务控制类型

所谓财务控制型，是指总部为投资决策中心，以资本价值最大化为目标，管理模式主要以财务指标的考核和控制为主，即集团总公司最关心的是盈利能力和投资回报率，其余的不会过问。在实施这种模式的集团内部，成员单位之间的业务联系往往不大。例如，和记黄埔集团在45个国家拥有超过19万名员工，涉及港口服务、房地产、零售、能源、电信等业务。总部主要负责资产运营，员工以财务经理为主。

2.战略控制型

所谓战略控制型，是指以总部为战略决策和投资决策中心，基于对集团企业整体战略目标和协同效应的追求而进行的管理。管理模式主要是战略和业务的规划和协同。除了资产投资，总部还负责财务、资产运营和整体战略规划。这种管控模式适用于业务单元关联度高、总部规模小的产业集团。其主要关注点是资源协调、冲突平衡、管理团队培训等。这类企业的经营注重集团的综合效益。大多数多元化的工业集团都采用这种控制模式，如壳牌石油和飞利浦。

3.操作控制类型

如果采用经营控制型，其总部就是经营决策的中心。总部集中控制和管理集团资源，统一优化业务活动，直接管理集团成员的业务活动。在这种模式下，集团的职能领域往往是全面而强大的，集团总部往往可以垂直管理和协调下属的行业领域，甚至拥有任命和选拔下属团队经理的权力。在这种情况下，为了保证集团总部的正确决策，妥善处理各种复杂问题，会保留更多的工作人员，各下属单位的业务关联性也较强。IBM是一种典型的运营控制模式，所有事业部由总部集中管理，总部制定计划，下属单位负责实施。

群控模式的选择

这三种模式，运营控制和财务控制，是分权和集权的两端，战略控制在中间。三种模式各有利弊，也有各自的适应性。不同的管控模式适合不同的企业战略。确定哪种管理模式适合企业运营，可以从三个角度进行评价。

1.战略地位

目前，下属单位的业务在整个集团战略中的地位，战略地位越高，越适合采用集中管理模式。

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