如何做好一个管理者（如何做好一个管理者的经验心得分享）

我一直认为，管理没有绝对的标准，只有最终结果的质量。不同行业、不同公司、不同层级的管理者需要的技能完全不同。如果非要给个标准，我同意罗伯特。卡茨认为，一个有效的管理者应该具备三项基本技能:技术技能、人际交往技能和概念技能。

1.技术技能。

技术主要是指从事特定工作或领域的能力，以及对该工作及相关知识、技能和工具的熟练应用。对于管理者来说，他们需要具备两个层次的技术技能。一是要能做好自己的水平和岗位；第二，他们应该知道下属需要做什么，尤其是基层管理者。他们必须知道如何扮演下属要求的各种工作。

2.人际交往能力。

人际交往技能是与他人合作或交流的能力。管理者的知识和能力远远不能独立完成所有的任务和目标。因此，作为管理者，我们必须依靠团队内部甚至外部其他人的力量和能力，共同努力实现最终目标。这就需要管理者在日常工作中与下属、同级、上级、部门进行沟通。因此，管理者要有激励下属的能力，得到同事和领导的支持，妥善处理人际关系。人际能力不仅表现在管理者的日常管理活动中，也表现在管理者的组织制度建设中。

3.概念技能。

观念是指管理者的宏观视野、统筹考虑、系统思考和整体把握的能力。理念是管理者的视野和格局，是指管理者能够从更高的角度，在更大的背景下设计反战策略，从而保证团队的可持续发展。

如何管理好企业是一个系统工程。我们必须依靠自己的努力去适应，去改变，去征服。首先，作为管理者，你必须知道你在企业中的角色是什么，你的职责和任务是什么，你应该做什么，不应该做什么。我们要做好本职工作，做好本职工作，承担责任，承担责任，享受利益。它为企业的每一个员工提供了平等的表现舞台，但它只是创造了一个外部环境。能不能表现好，看你的能力。作为管理者，最重要的是树立榜样——树立一个你期望别人学习的好榜样。榜样很重要，因为人们更多的是通过眼睛获取信息。对他们来说，看到你做的比听到你说的要有效得多。“领导就是榜样”是对一个领导者最有能力、最生动的描述。作为管理者，你不仅要激励他人和你一起实现共同的目标，还要创造一个机会和成长并存的环境。在这种环境下，大家都想抓住机遇，做出令人瞩目的成绩。在理解的基础上信任员工，给她一个充分发挥的舞台。当然，要让下属的士气长期保持旺盛，并不是那么简单。不仅要制定一套详细的规章制度，还要制定按劳分配、多劳多得的薪酬奖励和分配方案，为每一位员工提供公平、适当的竞争环境；应采用许多其他激励方法，如尊重、关心、表扬、宽容下属、物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标，帮助下属规划自己的发展蓝图，进行适当的批评等等。综合运用各种激励手段，使全体员工的积极性、创造性和企业的综合活力达到最佳状态。作为管理者，员工不仅能体验到解决问题、分享成功的乐趣，还能意识到自己是这个团队的一部分，每个人都是这个团队的宝贵贡献者。通过及时有效的沟通，管理者不仅可以解决工作中存在的和潜在的许多问题，还可以让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形和无形的需求，并尽力满足他们的需求或引导他们改变需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、凝聚力和忠诚度。作为管理者，你首先要关注一些主要方面，其中一个是信息的处理和利用；将公司的销售情况、重要交易、经营业绩、重大事件及时告知员工，可以让员工及时了解公司的情况，尤其是那些令人振奋的合同、业绩、人物和事件，可以极大地鼓舞和激励员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次，在创造目标和价值观的同时，管理者也有责任创造一个公正、公平和支持性的环境。通过倾听员工的意见，响应需求，促进行为结果，帮助实现目标；领导力不是告诉别人如何完成工作，而是如何让别人有能力完成工作。最后，不断吸收知识，磨练技能，保持领导者的地位。现代社会，科技信息的飞速发展要求我们随时做出快速反应，组织的预见性越来越成为竞争的砝码。新的思想、概念和工具层出不穷，这就需要领导者反思自己的决策，以开放的态度广泛学习。同时，整个组织将逐渐转变为一个开放的学习型组织。一些科学家预测，由于变化越来越快，未来的领导者只会有不断学习和改革的恒定任务。一个成功的管理者能够广泛听取和吸收信息和意见，审时度势，从时间、战略和全局考虑和分析问题，抓住机遇，制定目标。同时，尽量让目标清晰、有远见，让下属真正理解并树立信心，并持之以恒的投入成为组织的信念和价值观。成功的一个通病是人们被成就冲昏了头脑。一旦你开始佩服自己有多伟大，你就会陷入困境。如果一个成功的管理者得到了太多的赞美，他就会停止前进。关键是要学会坦然对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，并将提供有价值的教训。当你认为整个世界都在你的掌握之中，没有人能像你一样的时候，就不要再想你的成就了。相反，想想那些等着你去做的事情。

专业实际上是分配给你的角色的恰当表现。

如何装扮自己的角色？

不是假的，不是假的。

你是怎么打扮的？你是如何装扮自己的角色的？我们拿演戏这个例子来类比一下。

一个演员要演好一个角色，有两个关键环节。第一是彻底了解角色，第二是要有导演的方向。

对应职场，对角色的透彻理解需要系统的角色认知训练，总监的轻推对应老板的反馈机制。

1.角色认知学习

我的一个同学在微软工作，主修计算机科学。他是个标准的码农，整天在电脑上写代码，直到有一天，他因为专业过硬，被提拔为团队的经理。

当经理的第一个月，他参加了为期五天的脱产培训。来自微软美国总部的高级经理们教他们如何适应新角色职责的变化。

比如作为一个承上启下的中层干部，首先要学会把目标变成任务。我过去只做分配给我的工作，但现在我必须学会如何委派工作。

这种分配不是简单的任务转移或分解，而是一种翻译，把目标翻译成任务。

比如，你从上级那里接到的目标是降低10%的采购成本。你不是一个简单的分解任务。第三，管理设备，降低10%的设备成本。李四管材料，材料削减10%。

你必须把大目标转化为下属能够理解和影响的日常操作。换算后购买成本降低10%大概是这样的。

发展20家本地供应商，将主要材料的进口份额从60%降至40%

引入动态的4-3-3分成机制，价格最低的供应商将在下一季度获得40%的分成。

重新设计批量采购合同，嵌入累计采购量追溯折扣。

利用充足的现金对资金紧张的50家供应商进行预付款价格折扣。

从这个翻译任务的例子可以看出，从技术专业人员到部门经理，一个人不需要太多努力就可以胜任。首先，他们必须对自己的角色有深刻的认识，这需要系统的、自觉的主动学习。

角色认知学习有点像演员的剧本学习。学的越深，对角色的把握就越准确，表演起来就越得心应手。

具体来说，如果公司有系统的培训，一定要抓住机会，千万不要因为手头的工作被绑住而错过。

如果没有公司组织的培训，可以自己购买付费学习平台的相关课程，比如“得到”“樊登读书会”，还有大量的海外在线课程网站，都是mooc学习平台。

前段时间，我被任命领导公司智能工厂的建设。对于一个没有技术背景的财务人来说，我有意识的学习来弥补自己的不足。我从Get上买了吴军的Google方法论来听听。我从吴军先生的工程思维中得到了技术路线发展的整体看法。

2.角色绩效反馈

学以致用，努力把角色演准，演得真的好。同样，通过学习，你可以更好地理解角色要求，最后你还要交付工作。

如何知道自己的工作表现达标？

反馈，反馈是推广的关键输入。反馈有两种:主动反馈和被动反馈。

被动反馈意味着你搞砸了你的表现。比如你作为管理者，过多干预下属的执行细节，导致下属因为压力过大而离职。从你在人事部门的离职面谈中，你知道你被管得太细了。这是一种被动反馈。

被动反馈也是有价值的，但是往往会导致一些不好的结果。最好学会主动反馈。在事情出问题之前，比如员工离职之前，主动通过常规反馈机制寻找反馈。

比如，在这种情况下，管理者可以与下属建立每月一对一的沟通，在这样的定期沟通中，可以嵌入程式化的反馈询问:不知道在我们最近的合作中，有没有我没有看到的问题。请提醒我。

这时候你的下属就会提醒你微观管理带来的不适。听到这种反馈，就像一出戏演到一半，导演做了一个动作:停，刚才那个表演有点过了。

同样，你也可以建立这样的主动反馈机制，让你的老板告诉你，你的角色在过去的一段时间里表现如何。

你的上司会根据你的角色要求，一条一条的进行点评。比如在执行力方面，你个人已经尽力了，但是要注意花一些时间在效率最低的员工身上，他们的低效率会拉低你部门的整体效率。

这样你对执行力的把握会更到位。

还有，领导，沟通，组织，你的老板可以给你建议。甚至作为一个“资深演员”，我也想和大家分享一下他自己的成功经验。

有了这样的反馈和提示，你的“演技”在会议上会很快，在工作中也会更加得心应手。

稍微有点规模的公司，每年甚至每个季度都有绩效考核，员工绩效考核。

这个时候，审查的标准不是你的“本色”，而是你的“角色”。你有没有按照角色的要求“表演”自己？

所以遇到这样的绩效考核沟通，要珍惜这个机会，不要走过场。否则就是垃圾进垃圾出。最吃亏的是自己。

一切好的表现都体现在现场。

所以，我们每一个职场人都应该抱着全身心投入游戏的心态进入具体场景，了解具体的角色关系和责任要求，通过有针对性的技能学习和积极寻求反馈，更加突出地打磨自己的长处，有效地改善自己的短板。

其实不只是工作，整个人生就是一场戏，而这场戏的主角永远是你。

人生如戏，演戏就是演而不演。

底层的管理者既要执行领导的决定，又要倾听基层员工的声音，所以要做出自己的选择。

任何公司都关注结果和利益。也许你做了很多工作，但是没有达到领导想要的效果。没用的。说小一点，领导让你现场安排5S整理，他想看到的“结果”是现场整理的干净整洁。又不是你叫5S以下的工作人员清理现场。最后，从领导的角度来看，现场还是一片混乱。你说，我已经按要求通知了员工，但是他们不执行。领导要的不是传声筒，而是能帮他解决问题的帮手。

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