生产计划（生产计划怎么写）

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如何制定生产计划和排产计划？

计划与调度:我们应该如何制定生产计划？

根据销售量、客户的订货量、最低库存，有多种理由制定这个生产计划和排产计划。

制定生产计划后，就要安排生产了。按照产品的先后顺序，重要客户和次要客户的原则，重要和次要的原则，王老师讲了最重要和最紧急的产品。

有哪几种生产计划？

在生产系统中，生产计划一般根据时间的长短分为以下三类:

1。长期项目/计划

长期计划一般指三到五年内的计划，也可以是生产战略计划。包括主要产品和服务的发展方向，产能规划的发展方向等。

2。中期计划

中期计划一般指一至三年内的计划。是长远规划的进一步具体化。

3。短期计划

短期计划一般指一年以内的计划，是计划的具体实施。

在生产中，根据计划层次的不同，可以分为以下三种类型:

1。全面规划

综合计划，也叫生产大纲，在计划体系中处于企业的战略层面。在平衡整个企业的销售、资金、设备、人力等资源的基础上，按照产品的大类来制定。在ERP系统中，相当于一个年度生产计划大纲。

2。主生产计划

主生产计划是综合计划的具体细化。它将综合计划中的主要产品分解为具体的产品品种、数量、规格等。它是通过平衡生产系统中的产能、工艺、物料、工艺、交货期等因素来做出相对均衡的生产计划。主生产计划起着连接的作用。它连接了综合计划，平衡了生产和销售问题。下一车间的生产计划，物料需求计划和采购计划。它在整个链条中起着至关重要的作用，它的质量直接影响到企业的运营和效益。

3。车间作业计划

车间作业计划是指PMC将安排好的生产计划(月/周/日)分配给车间，车间根据各班次的实际情况安排生产任务的计划。它处于计划体系的最底层，也就是执行层。

如何制定生产计划，如何制定好生产计划。

生产能力指标标准:

一、企业的生产能力指标一般包括设计能力、校核能力和计划能力。

1.设计能力是指工业企业的设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力。根据产品方案和设计中规定的各种设计数据。企业建成投产后，由于各种条件的限制，通常需要一定的时间才能实现。

2.检验能力是指企业生产一段时间后的生产能力。当原设计能力水平已明显落后，或企业生产技术条件发生重大变化时，企业需要重新核定生产能力。考核能力根据考核年度可能实现的先进组织技术措施计算确定。

3.计划生产能力或现有生产能力是指工业企业在计划年度内基于现有生产技术条件所能实际达到的生产能力。

没有生产计划管理系统，工厂生产管理在制定生产计划时主要依靠生产要素的“经验值”和“粗略”情况，生产进度的反馈不能及时掌握，造成生产调度的“不准确”和“可执行性差”。由于人员变动、设备性能、产品多样化等因素，手工针织生产计划一直处于“无法执行”和“无法执行”的困境。

永凯建立了一套具有产能约束和实时生产数据动态反馈的生产调度模型，能够管理和合理分配制造资源，实现作业计划和调度的优化和动态管理，提高制造过程和设备利用率的透明性和平衡性，保证产品的制造周期，使生产计划真正成为生产活动的主导因素。

计划调度

系统提供实时订单模拟、订单调度信息甘特图查询、资源调度信息查询、资源负荷信息查询、日历调度信息查询。

实时了解生产进度。当车间出现异常时，相关计划系统会自动调整，给出符合实际情况的可执行计划。可以根据当前订单和有限产能回复客户的交货期，可视化调整订单(插入订单)，可视化分析受影响的计划。

生产计划内容标准

首先，编制企业的生产计划和车间内部的生产计划。这是将企业的生产计划(一般为季度)详细分解(一般为月度)，进一步明确车间、工段、班组在短时间内(月度、周等)的具体生产任务。).).

二、编制生产准备计划。根据生产作业计划的任务，规定原材料和外购件的供应、设备维修和工具的准备、技术文件的编制、劳动力的调配等生产准备要求，保证生产作业计划的实施。

第三，进行设备和生产区域的负荷核算和平衡。这就是在产能方面落实生产任务，充分利用产能。

四个。在日常生产中派遣工人。这是根据工段、班组的作业计划任务，在短时间内安排好各作业场所和工人的生产任务和进度，做好作业前的准备工作，下达生产指令，启动作业计划任务。

五、制定或修改期限标准。这些是编制生产计划所依据的一些定额和标准数据，需要首先确定。这些标准的制定或修订也是工作计划的重要组成部分。

生产计划管理往往被大多数人理解为生产调度或生产排产，但实际上它只是生产计划的一小部分，也是管理中相对较难的一部分。更重要的是，生产系统也需要预测，即根据营销预测、生产系统状况、生产能力、资金状况等资源，在生产系统平衡的前提下，用科学的方法进行生产预测，使生产资金占用最小，成本最低。

生产计划管理还要求更好地考虑和平衡所有的生产资源，包括企业生产经营管理的所有内容，通过APS层整合企业生产和销售，通过信息系统综合平衡和优化生产和销售模式，通过信息系统调度生产计划，实现企业效益最大化。企业生产计划系统的管理流程涵盖销售、生产、质量、物流等各个方面。它是企业的核心增值过程，是优化企业管理、提高管理效率的关键。

基于APS JIT理论，通过平衡产能和物流，帮助企业建立及时准确的生产计划，在必要的时间准备必要的物料和资源，在必要的时间生产必要的产品和服务。

项目生产计划怎么写？

生产计划示范文本\\u000b

第一部分:XXX项目计划(格式和内容)

1.项目建议书的背景和必要性，包括国内外现状、知识产权状况和发展趋势；技术突破在工业技术进步中的意义和作用；项目可能的产业规模和市场前景。\\u000b

两个。国内外市场分析\\u000b包括国际市场形势、产品未来增长趋势、国际市场竞争力、产品替代进口或出口的可能性；国内市场需求规模、产品发展前景、竞争优势和国内市场份额。\\u000b

三个。项目主要开发建设内容包括主要科学技术研究内容、项目目标和开发任务。\\u000b

四个。实施技术方案\\u000b包括项目技术路线和工艺的合理性和成熟性，关键技术的先进性和创新性；产品技术性能水平与国内外同类产品的比较；项目承担方实施本项目的优势。\\u000b

动词(动词的缩写)项目实施的现有基础，包括项目承担单位的注册地、股权结构、资产负债、人员构成、主营业务及产品、生产规模、主要设备及技术水平、近年经营情况等；消化、吸收和创新引进技术的能力；企业资质、信用和融资能力等。\\u000b

不及物动词项目组织和人员安排包

包括项目的组织形式、产学研联盟的运行机制和分工安排；项目的实施地点；项目负责人和项目负责人的主要信息；项目人员安排。\\u000b

七个。项目实施进度包括项目阶段考核指标和时间节点安排；项目验收指标。\\u000b

八个。项目资金需求和来源包括新增总投资估算、资金筹措计划和投资使用计划。\\u000b

九个。项目的经济效益和社会效益分析，包括对项目未来三年或五年的生产成本、销售收入和利税的估算；财务内部收益率、投资回收期、投资利润率、财务净现值等指标的动态财务分析；社会效益分析。\\u000b

X.项目风险分析和应对措施\\u000b包括项目技术、市场、资金等风险分析和应对措施。\\u000b

XI .其他需要说明的事项

十二个。附件\\u000b 1。承办单位的工商登记营业执照；\\u000b 2、企业资质证书和专利

生产计划有几种模式？

主要还是三种模式，每个公司根据自己的产品和生产条件来选择。

1.根据销售配额进行生产。这是最常用的模式，根据销售订单安排生产。

2.以产定销。这是一家顶级品牌公司，可以根据自己的产能生产。

3.产销一体化。在空的发展中，公司既照顾市场，又合理安排自己的生产方式。

生产计划的作用和意义

1.生产计划是日常生产活动的基础。

它可以使企业的各个生产环节和全体员工统一协调行动，充分利用人力和设备，使企业的各个环节组织化、系统化。

2.它能使企业均衡而有节奏地组织生产。

均衡生产是提高劳动生产率、保证产品质量、降低产品成本、保证安全生产的重要手段。组织均衡生产是生产计划的原则和任务。只有在各个生产环节按照作业计划组织生产，才能均衡地进行生产。同时，生产计划的编制可以综合反映企业的技术和管理水平。

3.日常生产和工作联系

生产计划是供、产、销、运等日常工作与日常生产技术准备之间的纽带。通过生产计划，可以组织企业的日常生产经营活动。

4.生产计划是保持企业生产活动平衡的一种手段。

在企业的生产活动过程中，各部门和生产环节之间经常出现新的情况和矛盾，即原有的相对平衡经常被打破。生产计划是一种短期计划，可以根据这些新情况、新矛盾、新问题来安排生产环节的任务，建立新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。

5.实现企业的均衡生产。

生产计划的基本任务是通过生产计划的编制和执行，生产过程的控制以及计划执行过程中企业资源的充分利用，全面完成生产经营任务，实现企业的均衡生产。

生产计划责任

1.在生产部的领导下，负责工厂月、周生产计划的编制，生产订单的下达，并跟踪其执行进度直至达成；

2.做好订单审核、生产前打样安排、确认、进度物料供应、工序组织安排，跟踪落实各生产环节的质量状况。

3.根据生产计划的完成情况和采购物料的供应情况，合理调整生产计划，满足交货要求；

4.做好生产现场订单转移的物料供应准备及订单结算时产品数量和物料支付的后续工作；

5.协调工厂各部门解决生产障碍，确保生产顺利进行；

6.召集产销协调会，处理相关工作事宜；

7.根据订单生产的要求，跟踪物料需求、备料询价和应急询价的执行情况；

8.负责每周异常工作报告的准备和汇报。

如何合理安排生产计划？

项目最少原则:用最少的项目安排生产计划。如果生产计划中的项目过多，会给预测和管理带来困难。因此，要根据不同的制造环境，选择不同层次的产品结构来制定生产计划。在制造和装配产品结构的过程中，尽量减少产品(或部件)的数量，以提高管理评审和控制。

独立性原则:列出实际的、具体的可施工项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可以分解成可识别的零件或部件。生产计划应列出要采购或制造的实际项目，而不是计划的清单项目。

重点项目原则:列出对产能、财务指标或关键物料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目是指对生产和装配过程有重大影响的项目。比如一些大型项目，造成产能瓶颈的项目或者经过关键工作中心的项目。就财务指标而言，指的是对公司利润和效益最关键的项目。如制造成本高、零件贵、原材料贵、生产工艺贵或有特殊要求的零件。还包括那些相对便宜的项目，这是公司的主要利润来源。对于关键材料，是指那些交货时间长或供应商有限的项目。

全面代表性原则:计划项目应尽可能全面地代表企业的生产产品。尽可能多地反映制造设施的信息，尤其是瓶颈资源或关键工作中心。

适当余量原则:留有适当余量，考虑设备预防性维护的时间。预防性维护可以作为项目安排在生产计划中，也可以根据预防性维护时间减少工作中心的能力。

适度稳定原则:有效期内应保持适度稳定。生产计划制定后，在有效期内要适当稳定。仅根据主观随意更改，会破坏系统原有的合理正常的优先级计划，削弱系统的规划能力。

生产计划的基本原则和流程

生产计划流程包括:编制生产计划项目的初步计划；进行粗略的产能平衡；评估生产计划的这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、制定主生产计划、制定粗略产能计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制定主生产计划的基本思想可以表述为以下步骤:

1.根据生产计划和计划清单，确定每个最终项目的生产预测。它反映了一个产品类别的总产量中预期分配给该产品的部分，可以用来指导生产计划的编制，以便生产计划员根据生产计划目标制定生产计划。

2.根据生产预测、收到的客户订单、零件预测和最终项目的需求数量计算总需求。需求来源主要有:当前库存、预期安全库存、现有客户订单、其他实际需求、其他综合需求预测等。某一时期的总需求是客户订单合同和该时期预测的总和。“关系和”是指预测值与实际订单值相结合得到的需求。此时，生产计划的总需求不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息。

3.根据总需求、计划批量规则、期初安全库存和预计可用库存，自动计算每期的计划产量和预计可用库存。

4.自动计算销售部门移动销售的可用销售量。

5.自动计算粗略能力，并使用粗略能力计划评估主生产计划的可行性。粗略的能力计划是计算和分析生产中需要的关键资源。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于检查主要生产资源即关键工作中心是否能满足MPS的需求，使生产计划能平衡需求和能力。

6.评估生产计划。一旦初步生产计划测量了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并平衡了生产计划和能力，就确定了初步生产计划。接下来的工作是对生产进行评估，对存在的问题提出建议，同意或否定生产计划。

如果需求和产能基本平衡，同意主生产计划；如果需求和产能出现较大偏差，主生产计划将被否定，并提出修正计划以达到平衡。调整方法是:

要改变预期负荷，可以采取的措施主要有重新安排总需求、通知销售部门延迟订单、终止订单等。

要改变产能，可以采取的措施主要有申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7.在生产计划计算和精细产能平衡评估通过后，批准并发布主生产计划。

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