家族企业的弊端（家族企业的弊端及解决方法）

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家族式企业发展的利弊？

请看《经济日报》记者与集团毛主席的对话，希望对你有所启发。

家族企业的优势和劣势

记者:很多民营企业都是家族式的。据不完全统计，浙江85%的民营企业都是家族企业，这当然不是偶然现象。

毛:对。家族制在企业创立初期具有很大的优势，其特点是委托代理成本低，运营成本低，团队实力强，决策机制灵活。

由于企业家通常是父母或长辈，对企业的重大决策说了算，大大减少了决策过程中消耗的时间和精力，提高了决策的效率。这也是大多数民营企业在成立之初选择家族制的原因。而且企业家族化并不是中国的专利，在全世界也很普遍。根据美国管理学家的统计，世界上80%以上的企业都是家族企业，比如福特，70年来一直由家族控制。我们应该尊重这个客观现实。

记者:那你为什么提出“民营企业要淡化家族制”的观点

毛:很长一段时间，我一直在思考如何推动企业向前发展，是继续沿着家族化管理的方向延伸自己的企业，还是找一个职业经理人来管理。花了很长时间才明白，家族企业当然有它的优势，但我们不能不看到它的弱点。

对于一个民营企业的负责人，尤其是创始人来说，企业大了，能力和精力不如以前了，管不了。以前老板眼睛一瞪，胡子一吹，员工就会认真听指令。但是现在，员工的学历和背景都变了，大部分都是独生子女。很多年轻人对自我实现和自我满足的需求越来越大，文化背景也不一样。强烈的自我意识大大降低了一项政策从制定到执行的效率。

企业一般管理上有矛盾很正常，但在私企，我觉得最大的问题是管理矛盾往往和家庭矛盾交织在一起，管理难度更大。家族企业的矛盾不仅会影响整个企业的发展，还会排斥人才。在一个七大姑八大姨控制的家族企业里，你很难通过引进专业人士把企业做大做强。人家不敢来，怕你任人唯亲。

我亲眼见过一些私企走下坡路，因为太顾家了。有一家私企，董事长的叔叔原来是村支书，在企业初期很努力。后来考虑到他年龄大，能力有限，董事长又不好意思让他离开，就安排这位大叔负责安保，还聘请了一位职业经理人担任人力资源总监。

新主任按照现代企业制度的要求进行绩效管理，和这位大叔是矛盾的。本来是很正常的工作矛盾，但由于家庭关系特殊，聘请的主任觉得很难处理。几个月后，他主动离职。

如何消除家族式企业的弊端

记者:这是你感叹现在私企管理难的主要原因吗？

毛:我想是的。

在企业中淡化家族管理，解决家族矛盾，往往会付出沉重的感情代价，但忠孝不能兼顾。淡化家族制的观念一旦确立，就要坚持下去，贯彻始终。因为，一个家族企业要想做大做强，关键是要跨过家族制和家长制的门槛，就是要不断改变和调整自己的组织结构，为企业的发展创造良好的环境和氛围。

要做到这一点，需要从管理机制上建立一套引进人才的制度。目前邰方集团董事长是我，总经理是我儿子，其他中高层管理人员都是大学生、研究生、博士生，都是职业经理人。目的是防止家庭矛盾影响企业发展，排斥人才。目前，我们的亲戚只有八个人在飞翔集团和邰方公司工作，而且都是车间主任以下的普通员工。

更多的亲戚在我们夫妻的支持下自己创业了。

记者:你主张淡化家族制，但并没有完全抛弃。为什么？

毛:民营企业需要淡化家族制，但不要完全否定家族企业存在的客观必然性和我已经说过的一些优势。特别是中国的职业经理人市场还很不完善，合格的职业经理人极其稀缺。选择一个完全合适的职业经理人是非常困难的。

很多家族式企业的成功，证明了和创始人一起打拼的孩子，在实践中有一定的企业管理能力。因此，我认为更好的出路是建立具有中国特色的现代家族管理模式，将现代企业制度与中国传统家族企业嫁接。

在家族管理中，你越亲，你的口袋越清楚。

为了区分口袋，可以分股。与其在同一个公司有很多兄弟姐妹，不如让他们各自独立发展。淡化家族制，除了企业制度建设，企业文化建设也不可或缺。文化是21世纪最高层次的管理。民营企业只有从小家族文化走向大家族文化，才能吸引更多的人才为我们所用。

这种文化不仅包括产品文化、人才文化、员工文化、培训文化和广告文化，还包括营销文化和对外合作文化。一个具有现代市场经济先进文化的企业，无论其企业制度是公有的还是家族式的，都会有凝聚力。相反，不管我们的企业制度是不是现代的，如果这个企业的文化是颓废的，它最终是要崩溃的。

如何从长远的角度看待家族企业？

记者:中国早期创业的民营企业家，现在大多五六十岁，未来几年可能面临大规模转移的问题。你如何看待和处理这个问题？

毛:交接问题涉及三个方面，要不要交给谁，怎么交给我。在给北大、清华等20多所高校的MBA学生讲课时，经常有学生问我，为什么很多民营企业家不把自己的事业交给职业经理人，尤其是比自己儿子地位高的人，而是把事业交给自己的孩子。

我觉得把企业交给你的子女，无论是从传统文化，还是从企业的长治久安，都是合理的。

首先，继承父亲的生意不会引起企业内部太多的纷争和内斗。其次，如果交给外人，你不放心，担心他不诚信。但是，如果你的子女和亲人中没有一个人真的能够肩负起这个重任，那么把自己的事业交给外人是一个明智的决定。就我的情况来说，1995年，我的企业面临发展瓶颈。当时我想到了刚从上海交大毕业的儿子。

他想去美国读博士，我让他快点来，跟我一起二次创业。这是一次非常大的冒险。如果不成功，我会毁了儿子的前途，害了全家。当时他没有明确回答，思想斗争很激烈。假期里，他在公司走了很久，最后决定留下来。邰方集团的今天是我们父子的结晶。

记者:你的过渡似乎很顺利。你有经验吗？

毛:换班的时候我定了一个原则:带三年，帮三年，看三年。很久以前我就许下承诺，到2006年1月18日，我会正式把董事长的位置让给儿子。现在，我已经进入了“观望三年”的阶段，把权力完全下放给了儿子。

我花了1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书，1/3的时间接待各种客人。不参与企业管理事务，从一个董事长的角度开始真正思考战略方向。这其实是我总结别人的经验教训得来的一个道理。我知道一家公司做得很好。父亲今年60岁，儿子38岁，但父亲一直认为儿子是个孩子，从来没有让他接班。

结果父亲61岁生病，不得不让儿子接班。公司中高级干部不服，公司基本就垮了。一位法国记者曾告诉我，他父亲60多岁还不交班，83岁还得交班，但子女都50岁了，没人愿意接班。看来这种情况在国内外民营企业都很常见。

我们这一代之所以有交班与否的争论，是因为接班人不放心，或者说不愿意，或者说不愿意。有一个企业的董事长。他让儿子当总经理，然后开始放权。后来他觉得儿子不请示，他好像也没多大作用。所以他从儿子手里收回了财务批准权。对此，他的儿子反应强烈。

此外，一些父子家族企业甚至分拆成两家公司。在我看来，家族企业的传承也关系到企业的可持续发展，这也是一种社会责任的体现，因为家族企业和公共企业都为社会创造财富，为劳动者提供就业机会。企业家要想企业长期稳定发展，一定要把工作交出去，一定要大胆、坚决、彻底。

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