水桶定律（水桶定律在旅游中例子）

今天就和大家分享一下木桶定律的知识，同时也讲解一下木桶定律在旅游方面的例子。如果你碰巧解决了你现在面临的问题，别忘了关注这个网站，现在就开始！

一个水桶能装多少水取决于最短的木板。

木桶定律是一个木桶能装多少水取决于最短的木板。

如果一个木桶要装满水，每块木板必须同样平整和完整。如果桶里的一块木板不平，或者一块木板下面有洞，桶就装不上水了。

一个水桶能装多少水，不取决于最长的板子，而取决于最短的板子。也可以叫短板效应。

任何一个组织都可能面临一个共同的问题，那就是组织的各个部分往往参差不齐，劣等部分往往决定了整个组织的水平。

所以，整个社会，我们每个人都应该思考自己的“不足”，尽快弥补。

装水的木桶是用很多木板做成的，含水量也是由这些木板决定的。如果其中一块板短了，水桶的水容量就有限了，短板就成了水桶水容量的“限制因素”(或“短板效应”)。

要增加这个水桶的水容量，只有更换短板或者加长。人们将这一规律概括为“卡内金定律”或“木桶定律”，也称“木桶效应”。

不管水桶有多高，它所盛水的高度取决于最低的一块木板。

也叫康尼金定律或木桶效应，短板管理木桶理论，所谓木桶理论就是木桶定律。它的核心内容是，一个水桶的水量不取决于桶壁上最高的一块木头，而只取决于桶壁上最短的一块。

根据这一核心内容，“水桶论”有两个推论:第一，只有桶壁上的木板足够高，桶才能装满水。其次，这个桶里只要有一块不够高，桶里的水就不会满。

木桶定律

木桶定律是一个木桶能装多少水取决于最短的木板。

盛水的木桶是由许多木板组成的，含水量是由这些木板共同决定的。如果其中一块板是短板，那么木桶的水容量就受到短板的限制。这个短板成为了这一桶水容量的“限制因素”。如果想增加这个水桶的水容量，只能更换短板或者加长。因此，这一定律被概括为“木桶定律”，也就是通常所说的“木桶效应”

木桶定律告诉我们，如果一个个体的某些方面是自己的缺点，就要尽早弥补。如果你是群体中“最矮的木板”，那就要奋起直追，不要拖群体的后腿。

如果您在组织中，您应该:

1.确定自己不是最弱的部分；

2.避免或减少这个薄弱环节对你成功的影响；

运气不好可以采取有效措施改善或者跳槽另谋高就。

还有水桶定律的最新解释，就是把水桶横着放。所以最后你的长板决定了你的水容量。

比如我们常说不好，但是历史上有无数的奇才。

如何应用木桶定律？

一个桶能装多少水，取决于桶里最短的一块板，而不是最长的一块板。

盛水的木桶是由许多木板做成的，含水量是由这些木板共同决定的。

如果其中一块板是短板，那么木桶的水容量就受到短板的限制。这个短板成为了这一桶水容量的“限制因素”。如果想增加这个水桶的水容量，只能更换短板或者加长。因此，这个规律可以概括为“木桶定律”和“坎尼金定律”，也就是人们常说的“木桶效应”。这一理论是由美国管理学家彼得提出的。根据这个规律，得出两个推论:第一，只有桶壁上的木板足够高，桶里才能装满水；其次，这个桶里只要有一块不够高，桶里的水就不会满。

华讯有一个员工，因为和主管的关系不是很好，工作中的一些想法没有得到肯定，所以对工作很担心，也不感兴趣。碰巧，摩托罗拉需要从华讯借调一名技术员来协助他们的营销服务。因此，经过慎重考虑，华讯的总经理决定派遣这位员工。员工们都很开心，觉得有机会施展拳脚。临行前，总经理简单向员工交待:“出去工作，既代表公司，也代表你个人。我不需要教你怎么做。如果你感到不知所措，就打电话回来。”

一个月后，摩托罗拉打来电话:“你们派来的士兵真棒！”“我有更好的！”当华讯的总经理不忘推广公司时，他真的松了一口气。员工回来后，部门主管看他特别尊重，他也增加了信心。后来，这位员工为华讯的发展做出了巨大贡献。

华讯员工的例子说明，重视对“短板”的鼓励，可以让“短板”长得更长，从而提高企业的整体实力。人力资源管理不应局限于个人的能力和水平，而应把所有人融入团队，科学配置，把好钢用在刀刃上。董事会的高度有时候不是个人问题，而是组织问题。

家电舞台上，百家争鸣，海尔却一步步跑在最前沿。为什么？并不是说海尔的资本比别人厚，引进的国际化人才不比别人多，人才素质不比别人高...总之，海尔的“高木板”不多，但他们有一个很好的团队，整体表现不比任何“高木板”差。

所以在加强水桶盛水能力的过程中，不能放“高板”和“低板”。

简单的反对。每个人都有自己的“高板”。与其把他扔出去，不如发挥他的长处，把他放到适合他的位置上。

如果仅仅作为一个视觉上的比喻，“水桶定律”可谓极为巧妙独特。但随着使用越来越频繁，其应用场合和范围也越来越广泛，基本上已经从简单的比喻上升到理论层面。这个由许多木板组成的“桶”不仅可以象征一个员工，还可以象征一个企业、一个部门、一个团队。“桶”的最大容量象征着整体实力和竞争力。

一个企业要想成为一个耐用的水桶，首先要想办法增加所有板子的长度。只有让所有板子都保持“足够高”，才能充分体现团队精神，充分发挥团队作用。在这个竞争激烈的时代，越来越多的管理者意识到，组织中只要有一个员工处于弱势地位，就会影响整个组织实现预期目标。提高每一个员工的竞争力，有效地凝聚他们的力量，最好的办法就是教育和培训员工。企业培训是一项有意义、有实践性的工作，许多著名企业都非常重视员工培训。

据权威IDC公司预测，在美国，到2005年，企业用于员工培训的总费用将达到114亿美元。有美国“最佳经理”之称的通用电气总裁声称，通用电气每年的员工培训费用将达到5亿美元，而且将呈指数级增长。惠普公司有一个关于管理规范的教育项目。仅仅是这个培训项目，每年的科研经费就高达数百万美元。他们不仅研究教育的内容，还研究哪种教育方式更容易被人们接受。

员工培训的本质就是通过培训增加这些水桶的容量，提升企业的整体实力。要想提高企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训之外，更应该关注“短板”——非明星员工的发展。

在实际工作中，管理者往往更注重“明星员工”的使用，而忽视普通员工的使用和发展。如果企业过分关注“明星员工”，而忽视占公司大多数的一般员工，就会打击团队士气，从而使“明星员工”的才华和团队合作失去平衡。而且实践证明，巨星很难服从球队的决定。明星之所以是明星，是因为他觉得自己的出发点和别人不一样。他们需要的是不断提高自己的水平，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看到，但占公司绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠顶个诸葛亮。顶诸葛亮。如果我们很好地鼓励“非明星员工”，效果可以比“明星员工”好得多。

木桶定律表明，个人或组织的能力和水平不是由最好的部分决定的，而是由差的部分决定的。简单来说，如果你数学、物理满分，但历史、政治很差，你的总分就会被很差的科目拉下来。你可能会觉得，既然这些劣势决定了你的整体水平，不如改掉。你有这种想法，说明你还没有意识到“最短板”也是水桶不可或缺的一部分。不能因为历史政治不好就不考了，所以这些不好的部分不是你想拆就能拆的。

那么，在各种组织中应该怎么做呢？1.不断增加其“最短板”的长度，以确保其不处于组织中最薄弱的环节；2.避免或减少薄弱环节对自身成功的影响；如果很不幸，你处于弱势，你应该采取有效措施，尽可能地改善或换工作，以便找到另一份工作。

“水桶法”不同于“酒污法”。后者讨论的是组织中的破坏力，而木桶定律中的“短板”是组织中有用的部分，但比其他部分差，不能当烂苹果扔掉。实力是相对的，不能被淘汰。问题是你能容忍这个弱点到什么程度。如果严重到成为瓶颈，就要有所作为。

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