标杆管理起源于(标杆管理的优缺点)

一、对标管理概述

(一)标杆管理的内涵

标杆管理，又称标杆管理，起源于20世纪70年代末至80年代初。最早由施乐公司使用，后被美国生产力和质量中心系统化、标准化。施乐将标杆管理定义为“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者进行比较的持续过程”。美国生产力和质量中心将标杆管理定义为:“标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，它不断地将组织过程与世界领先的组织进行比较，以获得有助于组织提高经营绩效的信息。”其实这个定义并不全面深刻。标杆管理不仅是一个信息获取和评估的过程，也是一个计划、组织和实施的过程。

本书在前人研究的基础上，认为标杆管理的概念可以概括为:标杆管理是一个不断寻找和研究同行业一流公司的最佳实践，并以此为基础与组织进行比较、分析和判断，从而不断完善自己的组织，进入一流公司行列或赶超一流公司，创造卓越绩效的良性循环过程。其核心是向行业内外最好的组织学习。通过学习，组织重新思考和改进业务实践，并创造自己的最佳实践。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程。

标杆管理突破了行业界限，模糊了企业的本质，重视实践经验，强调具体的环节和过程。其思想是企业的业务、流程、环节都可以被解剖、分解、提炼；企业可以根据需要寻找整体最佳实践或优秀部分进行对标；通过比较和学习，企业重新思考和设计自己的商业模式，借鉴先进的模式和理念，创造出全新的适合自己的最佳商业模式。通过标杆管理，企业可以定义产品、服务或流程的最高标准，然后进行必要的改进以达到这些标准。因此，标杆管理是摆脱传统封闭管理方法的有效工具。

(B)基准的类型

标杆管理可以分为四类:内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和过程标杆管理。

1.内部基准

内部对标是一种基于企业内部运作的最简单易操作的对标方法。通过识别企业内部的最佳功能或流程及其实践，并将其传播到组织的其他部门，实现信息共享，是企业提高绩效的最便捷方式之一。而单独实施内部对标的企业往往抱着内向的眼光，往往有封闭的思维，所以内部对标要和外部对标结合起来。

2.竞争标杆管理

竞争性标杆管理的目标是比较企业与其他具有相同市场的企业在产品、服务和工作流程方面的表现和实践，直接面对竞争对手。实施起来很难，因为企业更容易获得公共领域的信息，但更难获得竞争企业的其他信息。

3.职能标杆管理

职能对标是基于行业领导者或部分企业的优秀职能运作的对标。功能基准测试中的合作伙伴通常可以相互共享一些技术和市场信息。标杆管理是基于非竞争性的外部企业及其职能或商业惯例。由于没有直接的竞争对手，合作伙伴往往愿意提供和分享技术和市场信息。

4.过程标杆管理

过程基准是基于最佳工作流程的基准。由于相似工作流的比较，过程标杆可以跨不同类型的组织进行。一般要求企业对整个工作流程和操作有详细的了解。

二、标杆管理的实施

标杆管理的策划和实施有一套完整的逻辑实施步骤，大致可以分为以下五个步骤。

1.确认标杆的目标。

在标杆管理的过程中，组织应该坚持系统优化的思想，而不是追求组织某一部分的优化，应该着眼于组织的整体优化。此外，组织应制定有效的实践指南，避免执行中的盲目性。

2.确定比较目标。比较目标是能够为组织提供值得参考的信息的组织或部门。比较目标的规模和性质不一定与组织相似，但应该在具体方面为组织提供良好的参考。

3.收集和分析数据以确定基准。

分析最佳实践和寻找基准是一项单调乏味的任务，但是对于基准测试的有效性非常重要。对标包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践对比找出差距、确定对标指标。标杆的确定可以为组织找到改进目标。

4.系统学习和改进

这是实施标杆管理的关键。标杆管理的本质在于创造一种环境，使组织中的员工能够在愿景和战略下工作，有意识地学习和改变，创造一系列有效的计划和行动来实现组织的目标。此外，标杆管理通常涉及业务流程的重组和一些员工行为的改变。这个时候，组织需要采取培训和说教的方式，真正调动员工的积极性。

5.评估和改进

标杆管理的实施是一个长期的、渐进的过程。每轮对标完成后，组织应对对标研究的假设、对标的目标和取得的实际效果进行重新审视和检查，分析差距，找出原因，为下一轮改进奠定基础。

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