绩效考核办法（绩效考核办法和考核细则）

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员工绩效考核的方法有哪些？

二、序号排序法

企业通过给同一岗位的员工分配任务和目标，在同一时间完成绩效任务，并根据工作完成情况进行排名，好的工作在前面，差的工作在最后。最后把每个员工的几个模块的排名数字加起来，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核结果越好。

三个。比较法

在一个企业中，选择两个职位相同、部门不同或部门相同的员工进行比较。比较两个员工后，相对好的员工会记“1”，相对差的员工会记“0”。所有员工互相比较后，把每个人的分数加起来。总分越高，绩效考核结果越好。

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外卖员工绩效考核方案

对于门店员工的绩效考核，主要针对外部销售人员设置以下关键指标:

第一，服务区未完成订单数量。这个分数占了很大一部分。您可以设置每个未完成的订单要扣除多少积分。直到扣完为止，不会扣。

两个。客户投诉控制在0次。每次顾客投诉扣多少分，偷菜、与顾客发生纠纷等严重事故扣双倍分。

三个。月度销售目标达成率。每缺一分扣多少分，每加一分加多少分。

绩效考核有什么要求？

1.绩效考核的六大基础:1。有明确的经营战略，垂直分解目标，绩效考核与公司战略挂钩。2.有规范的岗位说明书，从岗位说明书中提取关键考核指标。3.建立定期汇报制度，及时与上级和下级就绩效实现情况进行沟通，调整方法和策略，指导下属提高能力，确保目标的实现。4.建立积极的考核文化，辅以激励措施，取得员工的支持与配合。5.HR部门有足够的权力让其他部门重视并积极配合。6.老板有足够的耐心。2.绩效考核难的原因有四:1。绩效奖金来源不合理。2.表演系统太复杂了。3.消极的绩效文化。4.业绩激励不明确。3.绩效评估的两个关键:1 .绩效指标的设置。2.绩效评估的跟踪。

什么是绩效考核？

绩效考核也叫业绩或成就评价。绩效考核是企业运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程和结果的各级管理者的绩效及其带来的诸多影响做出科学判断的过程。

首先，实现目标的绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的评估。是将中长期目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现和完成的过程。有效的绩效考核可以帮助企业实现目标。

2.挖掘问题绩效考核是一个持续计划、实施、修正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理过程中，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再目标设定的循环。也是一个不断发现问题，不断改进的过程。

第三，评价利益分配，不与利益挂钩是没有意义的。员工的工资一般分为两部分:固定工资和绩效工资。工资的分配与员工的绩效考核分数息息相关，所以一提到考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

四、促进成长绩效考核的最终目的不是简单的利益分配，而是促进企业和员工的共同成长。通过检查，可以发现问题，改进问题，找到差距，最终实现双赢。绩效考核的应用侧重于薪酬与绩效的结合。薪酬和绩效是人力资源管理中不可分割的两个环节。在制定薪酬时，薪酬一般分为固定薪酬和绩效薪酬，通过绩效来体现，员工的绩效考核也必须体现在薪酬中，否则绩效薪酬就失去了激励功能。

如何建立绩效考核和激励制度？

建立绩效考核体系的方法；

1.设计评估系统。银行各个部门的职责不一样，员工承担的任务也不一样。所以在工作中的考核和评价标准也应该是不同的。

2.建立评价组织除了设计评价体系，还应该建立评价组织。

绩效考核有哪些理论？

(绩效考核)企业制定了战略发展目标。为了更好的实现这个目标，需要把目标分阶段分解到各个部门和人员，也就是说每个人都有任务。绩效考核是对企业人员实现目标的跟踪、记录和评价。绩效评估:收集、分析和传递关于个人在岗位上的工作行为和工作结果的信息的过程。绩效考核的重要性绩效考核是绩效管理的关键环节，它的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考核主体对员工工作任务完成情况、岗位职责履行情况和员工发展情况进行科学评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展。其目的是提高组织的运行效率，提高员工的专业技能，促进组织的良性发展，最终使组织和员工都受益。此外，绩效考核与组织的战略目标挂钩，其有效实施有助于将员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性对于组织整合人力资源、协调控制员工关系也具有重要意义。不准确或不一致的绩效考核不会起到积极的激励作用，反而会给组织的人力资源管理带来诸多障碍，造成员工关系紧张，损害团队精神。所以，无论是管理者还是员工，都应该看到绩效考核的意义。在绩效考核期结束时，根据预先制定的计划，管理者将对下属绩效目标的实现情况进行评价。绩效考核的依据是双方在绩效考核期开始时约定的关键绩效指标。同时，在绩效实施和管理过程中，收集到的能够说明被考核者绩效的数据和事实，可以作为判断被考核者是否符合关键绩效指标要求的依据。1.绩效考核原则。在绩效考核的实施中，应掌握以下原则:公开性原则:让被考核者了解考核的程序、方法和时间，提高考核的透明度。客观性:以事实为依据进行评价和评估，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放式沟通原则:通过评价者和被评价者之间的沟通，解决被评价者工作中的问题和不足。差异原则:不同类型的人员应有不同的考核。常规原则:将考核纳入日常管理，成为常规管理。发展原则:考核的目的是促进人和团队的发展和成长，而不是惩罚他们。三维评价原则:增强评价结果的信度和效度。及时反馈原则:便于被考核人提高绩效，考核人可以及时调整考核方法。2.绩效考核法(1)目标管理法根据下属的能力设定绩效目标；量化目标，确定测量方法和绩效标准；在考核过程中，我们会根据预定的标准，和下属一起审核各项目标的完成情况。(2)叙述法，在考核中，以书面形式说明事实，包括过去的工作中取得了哪些明显的成绩，工作中有哪些不足和缺陷。(3)图表标度法选择绩效管理要素；限制不同绩效等级的考核标准和分值；上级直接根据图表对员工进行评估。3.取得绩效考核资格的绩效考核人员应当了解被考核岗位的性质、工作内容、要求和绩效考核标准，熟悉被考核人的工作表现，并有最佳机会近距离观察其工作，同时做到公正客观。大多数企业在选择考核对象时采用360度全方位考核方式，由考核人选择主管、同事、下属、考核人本人和外部专家。主管评估的好处是熟悉工作性质和员工表现。考核可以和加薪、奖惩结合起来，他有机会更好的和下属沟通，了解他们的想法，发现他们的潜力。但是，也有一些不足之处。由于老板手握奖惩大权，下属在考核中往往心理负担很重，无法保证考核的公正性和客观性，还可能挫伤下属的积极性。同行评估的好处是全面、真实地了解被评估者。但由于相互熟悉了解，以及人情关系的影响，考核结果可能会与实际情况有所偏差。最适用的情况是，在项目团队中，同事参与考核对暴露问题、促进落后有积极作用。对下属的考核可以帮助老板发挥领导和管理能力，也可以达到权力制衡的目的，使老板得到有效的监督。但下属对上级的评价可能是片面的，不客观的；对下属的绩效考核也可能让上级在工作中畏首畏尾，影响正常工作。自我评估是最简单的评估方法，不会让员工感到很大的压力，增强参与意识，自我评估的结果会更有建设性，从而提高工作绩效。缺点是自我评估容易高估自己的表现，所以只适用于帮助员工提升业绩，而其他方面(如加薪升职等。).)不足以作为评判标准。外部专家评估的优点是绩效评估的技巧和经验，理论素养高，与被评估者无关联，容易做到公正客观。缺点是外部专家可能不熟悉公司业务，必须内部人员辅助。此外，聘请外部专家的成本很高。4.绩效考核的信度和效度(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性，即员工在相似时期采用相同的考核方法和程序得出的两个考核结果应该是一致的。影响绩效考核可靠性的因素包括考核者和被考核者的情绪、疲劳和健康状况，以及考核标准相关的因素，如考核项目的数量和程序等，这些因素忽略了一些重要的考核维度。不同的考核人对考核维度的含义和权重理解不同，会降低绩效考核的可靠性。为提高绩效考核的可靠性，考核前应对考核人进行培训，并尽可能规范考核时间、方法和程序。(2)效度是指考核结果与真实工作绩效的相关性，即以某种考核标准衡量的东西是否是你真正想要考核的。为了提高绩效考核的有效性，应根据岗位职责设置考核的维度和各维度的具体项目，在充分调查研究的基础上确定各项目在不同维度中的秩数和权重，注重具体的、可量化的指标，而不是简单的笼统考核。绩效考核过程中不可避免地存在一些偏差，在一定程度上影响了绩效考核的公正性和客观性。因此，需要克服近因效应、晕轮效应和暗示效应的干扰。全面、客观、公正地评价考生的工作，同时进行必要的训练，减少偏差，最大限度地发挥考试的效用。绩效沟通让考核摆脱形式化。其实目标设定和绩效沟通才是真正的核心。目标设定后，绩效沟通有效，完成绩效结果是自然而然的事。绩效管理的过程就是绩效沟通的过程。对于管理者来说，绩效沟通有助于他们及时了解员工的工作状态，并针对员工的问题提供相应的辅导和支持。就员工而言，可以及时获得自己的工作反馈信息和主管的帮助，不断改进。通过绩效沟通，管理者和员工可以坦诚合作，形成绩效伙伴关系，这样管理者的工作会更轻松，员工的绩效也会大大提高。绩效管理变得非常简单。而且绩效沟通也是一个发现和识别人才的过程。为什么缺乏绩效沟通？既然绩效沟通如此重要，为什么还没有得到有效实施？通过调查发现，主要是主管和员工造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三个:缺乏沟通意识，缺乏沟通能力，缺乏沟通态度。但是员工害怕绩效沟通。缺乏沟通意识:许多主管习惯于传统的陈述和“纸面”评估，并不清楚他们必须与员工面对面讨论绩效问题。而且很多企业没有相应的制度要求主管与员工沟通，自然不沟通。监督者角色和制度的缺失导致了这种情况。缺乏沟通技巧:很多主管知道如何沟通，但缺乏相应的技巧和技能，导致沟通无效，甚至更糟，导致害怕沟通。比如很多主管太笼统，不切题，员工理解不了；很多高管不注重技巧，只批评不表扬，不可思议。缺乏沟通态度:很多主管反对沟通，认为沟通会让自己暴露在下属面前，可能会削弱自己的权威。再者，如果沟通讨论演出，很容易导致双方关系紧张甚至争吵，让主管很没面子，这是主管不愿意看到的。也有很多主管觉得沟通太麻烦，浪费时间。这些都导致主管之间缺乏主动沟通。对于员工:很多人觉得绩效考核对自己不好，扣工资。检查和交流会暴露出员工工作中的一些弱点和不足，员工自己也会感到不安和害怕。再加上很多主管在沟通中对问题的处理不当，甚至会引起员工的抵触和不满。四阶段绩效沟通法要想让绩效沟通顺利进行，必须做好几个准备。首先，通过培训和宣传，让主管和员工认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人学会表演交流的方法。然后从制度上建立系统的沟通体系，让员工尤其是主管有责任有义务去沟通。这样，人们对交流的态度也会发生明显的变化，从原来的抗拒变成愿意交流。绩效沟通主要体现在四个方面:目标设定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。这四个方面相互配合，循序渐进，共同构成了企业的沟通体系。1.目标设定的沟通时间:员工绩效目标设定期间的沟通方式:主要通过双方面对面的沟通。沟通内容:绩效目标本身、绩效实施措施、目标本身:目标必须通过双方沟通确定。在这个过程中，主管需要向员工说清楚:企业的总体目标是什么，部门的目标是什么，员工的期望是什么，对员工的工作应该制定什么标准的考核方法和措施，目标完成后有什么奖惩措施。通过目标的沟通，员工对自己的目标有了全面的了解。在实现目标的过程中，你会心中有数。不会出现你只顾埋头工作，不抬头看路的情况。绩效衡量:实现目标需要哪些措施和手段，哪些是关键环节或过程，如何处理。这是双方沟通的重要部分。因为实施手段不同造成的结果会有很大的不同。比如营销人员需要完成的任务，无论是销售老产品还是新产品；无论是通过精耕老市场还是开发新市场。通过实施措施的沟通，可以有效预防员工的短视甚至有害行为。也方便以后主管监督指导。目标支持:需要在目标沟通中确定公司或主管需要提供什么样的支持条件、资源和帮助来实现目标，以便主管提前做好相应准备，调动相关资源，确保员工全力以赴完成任务。通过目标设定的沟通，可以避免负责硬性分配任务的员工被动接受，他们对自己目标的认可度会大大提高。通过措施的落实和资源的保证，员工可以感受到主管的全力支持，有信心完成目标。对工作的高度投入。同时，通过目标设定的沟通，主管可以有效识别人才。如果员工在分析实现目标的措施、手段和条件时头脑清醒，知道实现目标的所有要素，这样的人可能就是企业的塑料材料。另一方面，如果一个员工对如何实现目标说不出什么，而目标到那时完成得很好，那么这个人十有八九是幸运的。这也为主管的评价提供了依据。2.目标实施的沟通:沟通时间:目标实施过程中的常规和随机沟通。沟通方式:例会、正式沟通、非正式沟通、例行检查、文件汇报等。沟通内容:员工关键节点的沟通，员工问题的沟通，达成目标的手段的沟通。核心员工之间的沟通:通过讲解之前的绩效实施措施，主管会对员工目标完成的实施手段有一定的了解。主管也会知道决定目标完成的关键节点和关键路径是什么。在关键环节，主管需要及时的监督和沟通，看看员工的成绩和进步如何。在关键节点缺乏沟通的情况下，如果员工隐瞒进度或问题，可能会严重影响目标的完成，然后主管会赶去补救。恐怕船要弥补漏洞已经来不及了。不仅员工个人目标无法实现，还可能影响整个部门的目标。员工问题沟通:主管分配任务后不想放弃。掌柜走了，主管还是要对下属的业绩完成情况负责。当下属出现问题和困难，在实现目标的过程中遇到阻碍时，主管要伸出援手，帮助下属分析原因，解决困难和问题。让下属相信主管是他的坚强后盾，这样下属才会心存感激，心理踏实。达成目标的沟通手段:主管要监督员工达成目标的手段，防止员工采取任何手段短视、饮鸩止渴甚至危害企业的长远利益。如果出现这种情况，主管需要尽快制止。对员工好的方法和措施也要及时表扬和推广。3.绩效反馈沟通:沟通时间:主管对员工的绩效评估打分后。沟通内容:评价结果说明；员工完成/未完成目标的原因分析；目标沟通的下一阶段。考核结果说明:主管应向员工说明考核结果，并向员工展示评分结果、依据及相关证明材料，让员工觉得主管的考核是合理的。同时，主管应听取员工的自我评价结果及相应的依据。这样双方进行比较，根据实际情况对评价结果进行适当修正。这样的评估结果会更有说服力。已完成/未完成目标的原因分析:对于未完成的目标，需要主管和员工一起分析原因，看看是外部因素还是内部因素造成的。如果是外因，是因为客观环境的变化还是企业内部流程和制度的变化？如果是内因，就要分析员工的知识、经验、态度是否不足。如果存在态度缺失，需要仔细分析。原因是什么？是企业的激励措施有问题，还是内部管理有问题，还是员工态度有问题？这些问题需要刨根问底，找出背后的真正原因，并采取相应的解决办法。如果员工的知识和能力不足，需要安排相应的培训和辅导；如果没有经验，就需要安排更多的锻炼机会。如果员工的态度问题导致完不成任务，就要进行批评教育，必要时进行惩罚甚至辞退。实现目标:还要分析员工是如何实现目标的。是因为个人的努力还是外部环境的利好？如果外部环境有利，比如市场需求激增，发达地区等。为了让员工事半功倍地完成目标，还需要分析这个有利因素是暂时的还是长期的，企业是否需要修改对策。如果是个人努力，也需要细心沟通。员工采取了哪些方法和措施？有什么经验可以借鉴吗？能不能一概而论？目标沟通的下一阶段:绩效面试不仅仅是谈过去，更是谈未来的发展。绩效管理是一个往复的过程，一个考核周期的结束往往是下一个阶段的开始。所以未来目标的确定就成了这种沟通的重要部分。双方应就下一阶段的目标，以及为实现目标所采取的措施和相应的支持条件达成一致。通过绩效反馈沟通，了解谁在困难面前灵活变通，谁在完成任务上优质高效，谁在挫折面前自怜自艾，郁郁寡欢，从而进一步了解人才。沟通:“三明治”对话。在这个阶段，直接评价员工的表现可能会引起员工的紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。应采用适当的沟通方式。目前，世界上主要的“三明治”通信方式。众所周知，三明治需要下层面包，中层馅料，上层面包，这样才好看，才管用。绩效反馈沟通也是如此:第一层次的对话要充分肯定对方取得的成绩，第二层次要说出需要改进的地方，第三层次要鼓励对方继续努力，这样沟通才能积极有效。“否则，从一开始的批评就容易引起员工的抵触，后果就是:“把馅料暴露给自己，自己就乱了”。4.绩效改进沟通:沟通方式:例会、正式/非正式沟通、例行检查、文件汇报等沟通时间:贯穿目标完成的全过程。沟通内容:关注员工绩效的提升。员工绩效改进的沟通:在绩效改进的过程中，主管应跟踪和监督情况是否得到落实，是否采取措施纠正和创造性地改善反馈访谈中员工缺乏的因素或实现目标的方式。在一定的时间内，对员工的改进进行评估，让员工看到自己的差距和不足。有了背后主管锐利的目光，员工会很快改进自己的不足。如果员工对主管的建议充耳不闻，反复犯同样的错误，这样的人才就会被淘汰。绩效改进沟通往往不是单独进行的，而是与绩效实施沟通交织在一起，贯穿于目标完成的全过程。在绩效执行的沟通中，我们不仅沟通了本阶段目标的执行情况，也沟通了前一阶段的绩效提升情况。这样，员工绩效的提高更有利于目标的实现。绩效反馈四阶段要点:绩效沟通四阶段循序渐进，缺一不可。员工设定目标、实施目标、提高目标、实现绩效目标是很自然的事情。结果不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工已经和主管对自己的表现达成了共识，考核只是对平时沟通的回顾和总结。人才的优劣也会有明显的划分。通过动态的、持续的沟通，主管与员工的关系会更加融洽，员工的绩效会逐步提高，整个团队的绩效也会水涨船高。企业整体业绩会向更好的方向发展。这样，员工、主管、企业才会实现共赢。绩效管理真正成为了企业绩效的推动者，推动着企业前进。绩效考核中目标管理的误区。德鲁克倡导的目标管理已被广泛应用于实践。特别是在绩效考核方面，MBO将管理理念从以工作为基础转变为以员工为基础。然而，一些管理者存在各种各样的误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。一个误区:目标管理是灵丹妙药。目标管理作为绩效考核的基础，包含了人、财、物、时间等诸多内容，确实有很多用途。在填写目标管理表的一开始，就像是一个完整的工作计划。在接下来的工作中，它就像一张资源控制图，指导员工朝着自己的目标前进。作品的完成就像是检讨功过的工作总结。但是，目标管理并不是包治百病的灵丹妙药。有些管理者认为，既然目标管理表中规定了每个人的工作，只要每个人都做好自己的工作，工作流程自然就顺畅了，权责问题也就解决了。其实目标管理最大的特点就是注重目标，而不是方法。管理的本质是只有通过困难而明确的目标来激发员工的主动性。指出正确的方向并不容易。如果把目标管理当成一个管理平台，用它来处理工作流程中的问题，可能会高估它的能量。误区二:目标管理就是量化任务。有些管理者认为，只要把任务量化，增加难度，就可以进行目标管理。这种做法只适用于决策力较弱、不可控因素较少的员工，但对于R&D人员或不可控因素较多的岗位很难有效。斯内尔的三个人员配置模型可以说明真相。该模型总结了三种人员配置情况:人员匹配、战略实施和战略形成。第一种情况是任务导向，只能通过传统的工作分析和目标任务描述来实现。第二种情况是目标导向，目标已知，但实施方法被员工灵活掌握。第三种情况是以使命为导向。这个时候环境高度不确定，只有明确的使命没有具体的目标。可见，目标管理可以给不同的员工不同的目标。一味追求量化任务的实现，并不是目标管理的全部意义。误解3:目标管理是一种监控工具。一些员工认为目标管理是绩效评估和监控的工具。这样，他们在填写目标时，就会以轻松工作为主要目标。更有害的是，为了体现业绩，用短期有效目标代替重大但长期有效的目标。这是对目标管理的误解。目标管理的初衷是帮助员工提高效率，从而增强员工的满意度，而不是增加负担，从而产生压抑感。我们可以通过目标管理相互协调，减少资源尤其是时间资源的浪费。所以作为管理者，一定要权衡目标，把工作按照重要程度和紧急程度分为四个象限:重要和紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，即不重要也不紧急。管理强调“自我控制”和“自我突破”，但并不放弃管理。它只是用双向沟通代替了专制管理，以更有效地保证组织目标的实现。

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