如何做好生产管理(生产管理六大核心动作)

“逐日管理”在最短的时间、最小的范围内控制和解决管理问题，使经济损失降到最低，是精细化管理的重要标志。

我在很多节目中都提到过，中小民营企业的生产状态是不稳定的:订单不稳定，人员不稳定，设备不稳定，质量不稳定...要想在诸多不稳定因素的影响下做好生产管理，使企业的业绩保持在一个相对稳定的状态，企业实施日常化管理是最佳选择。

以天为单位的管理呢？没有一些方法、工具和指导理念，“按天管理”就会成为纸上谈兵。基于蓝狗企业管理多年的实践经验，今天我向大家介绍“按日做好生产管理”的六个具体行动，供大家参考。

1.日常计划。

日计划，一般来说就是我们所说的提前计划。所有的生产订单都要分解成各个部门的目标，目标要具体、量化，甚至细化到每台机器、每个人、每一天。

很多企业的生产计划都是非常粗糙的周计划或者月计划，甚至根本没有计划。业务员接到订单后，会交给车间自主安排生产。一个企业的日常计划要想到位，就必须每天滚动。

该计划的指导思想是减少管理单位。

一个企业的生产管理好不好，一个重要的标准就是管理单元的大小。有的企业是按月管理，通过工资薪金的体现，用一个月的时间来考核员工的工作；花了一个月的时间，通过财务部才知道上个月的业绩指标。这是一种非常粗暴的管理。企业小的时候，还是可以这么做的。但是当企业规模稍微大一点，一百两百人或者几千人的时候，生产管理就会乱七八糟。表现就是管理者几乎每天都在“灭火”。

因此，管理者应该知道如何减少管理单元。从一个月一次，到一周一次，到一天一次，甚至一小时一次，你去车间管理。例如，每个小时，管理人员都要填写和检查生产进度看板。

管理单元越小，管理越好。制定每日计划是这个企业的总的指导思想。无论是生产管理，还是每个人的时间管理，我们都要制定每日计划，每天都要有明确的计划。这是第一个动作。

2.每天准备材料。

俗话说“兵马未动，粮草先行”。要围绕既定的生产计划或个人工作计划，提前做一些准备。

生产管理要做好产前准备。很多人认为没有生产就没有管理。我常说:“大部分生产管理工作应该在产品开始生产之前完成。”质量、技术要求、材料采购、工艺参数等大部分工作。都是在生产发生之前完成的，这就要求管理人员围绕生产日计划进行产前准备。

明天要做什么，需要做哪些准备？今天一定要把一切都准备好。我说的“今天准备明天的材料”，并不是说每天都要准备明天的材料。如果只为明天准备今天的材料，那就麻烦了。结果是，明天有什么材料就制造什么产品。从生产计划的角度来说，要求物料跟着计划走，而不是计划跟着物料走，因为严格审核后制定的生产计划代表的是客户的需求和交货期，是不可更改的。

为了使材料遵循计划，前期的准备工作必须与生产计划相匹配。要实现这个目标，就要推进量。根据生产周期的长短，有月检、周检、日检。这种材料准备不仅指生产所必需的材料，还包括质量资料、技术要求、人员协调等。

备料的指导思想是扩大管理范围。

扩大管理范围是指从时间和空上扩大。时间上，日常材料准备需要月、周、日检查；空，生产管理要从生产车间扩展到仓库、上下工序、供应商。

3.日常协调。

开头我提到过，中小工厂的生产状态是不稳定的，生产过程中总会出现这样或那样的异常。当然，影响生产的大问题基本可以通过前两个动作“日计划、日备料”来解决，但是一些小问题还是层出不穷，比如来料异常、质量异常、员工心态异常、设备异常等。面对这些异常，要快速处理，快速协调。关于蓝狗商管的咨询项目，蓝狗老师每天都会在固定时间召开生产协调会。

协调的核心指导思想是快速处理异常。

很多企业不重视异常的快速处理。有什么问题就随便说说。你说完了可能就忘了，问题的发生带来的损失会越来越大。在生产管理中，尤其是中小企业，要特别强调日常协调，即快速协调处理异常生产。

4、当天攻关。

攻关就是克服困难。总的来说就是集中优势资源攻克工厂管理中的“疑难杂症”。

在生产管理过程中，经过日常计划、日常材料准备和日常协调，仍然会出现一些突发问题或瓶颈。这就要求管理者每天在生产管理过程中立项，专项攻关。

从工业工程的角度来说，叫现场改进。每天都要做大量的现场改进，克服很多动态瓶颈和静态瓶颈。

日本的攻关指导思想是攻克管理难关。

管理中遇到的问题并不可怕。管理者要组织相关资源，得到各部门的支持，共同立项，聚焦瓶颈，集中“优势兵力”突破。充分调动企业基层人员参与，快速解决异常情况，是非常有效的方法。

5.日常评估。

在很多企业，尤其是规模稍微大一点的企业，PMC领导经常跟我说:“张总，我们也做了计划，也提前做了物资验收，包括账面验收和实物验收，我们仓库里都有实物。但是为什么我们企业的PMC最后还是没有运行好呢？”

这个时候我一般会问一个问题:“你检查日常计划的达成情况吗？”如果能对每个部门进行企业生产日计划达成情况的考核，考核后大家都能感受到公平公正，至少能证明企业的PMC运作和企业的日计划是有效的；另一方面，如果不能考核或者一旦考核了，员工就没有积极性，甚至意见很多，证明企业生产计划的运作是有问题的。

日常评估是对员工每天的工作进行评估。如果考核能进行下去，至少证明企业的计划量是有针对性的，物资准备是到位的，各种异常的协调是做好的。因为只有这些因素都正常运行，生产状态处于稳定状态之后，大家才会对考核没有意见，否则考核的实施只会适得其反。这就是为什么很多企业往往需要三个月、四个月或五个月来进行PMC的部门计划和日常计划的评估。稍微大一点的企业进行改进的时间更长，甚至六七个月后才开始进行日常计划的考核。这就是原因。

所以日常考核要天天做，日常考核的指导思想是注重管理成果。

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